1 引言

    縱觀國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)并購和供應(yīng)鏈整合的研究， 不難發(fā)現(xiàn)關(guān)于企業(yè)并購的大量研究主要集中于以下幾方面： 企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)，企業(yè)并購行為的決策，企業(yè)并購行為間的相互影響，企業(yè)并購與產(chǎn)品生命周期和經(jīng)濟(jì)周期的關(guān)系， 企業(yè)并購對(duì)整個(gè)行業(yè)和經(jīng)濟(jì)總體的效應(yīng)，企業(yè)并購對(duì)外部社會(huì)福利的影響，并購后企業(yè)內(nèi)部的成本、產(chǎn)出、市場(chǎng)和價(jià)格的變動(dòng)，并購后的企業(yè)內(nèi)部源的整合等方面。然而，這些研究?jī)H涉及到并購對(duì)于參與并購雙方企業(yè)的影響、并購雙方的重組和協(xié)同等。并沒有從系統(tǒng)的角度來研究企業(yè)并購對(duì)參與雙方所處供應(yīng)鏈的影響， 以及主導(dǎo)企業(yè)的供應(yīng)鏈和被并購企業(yè)的供應(yīng)鏈之間的整合， 也沒有研究并購后雙方之間供應(yīng)鏈流程的整合等問題， 而以上問題在實(shí)際中卻成為急需解決的問題。

2 供應(yīng)鏈流程整合分析

    2．1 供應(yīng)鏈流程的本質(zhì)

    供應(yīng)鏈包含了一系列流程， 這些流程發(fā)生在一個(gè)組織內(nèi)部或供應(yīng)鏈中不同組織之間， 它們結(jié)合在一起共同實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求。SCC（供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)）發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考的SCOR模型。該模型通常包括一整套供應(yīng)鏈的流程定義、測(cè)量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)，以幫助企業(yè)開發(fā)供應(yīng)鏈流程改進(jìn)的策略。

    2．2 供應(yīng)鏈流程的差異

    不管是Chopra對(duì)供應(yīng)鏈流程的研究，還是運(yùn)作參考模型對(duì)流程的表述， 都能得出供應(yīng)鏈流程是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的具體實(shí)施過程。供應(yīng)鏈流程是在一定供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、文化、組織背景下運(yùn)行的。所以，不同企業(yè)的供應(yīng)鏈一定存在某些流程差異。供應(yīng)鏈彼此的流程差異，同時(shí)并購給企業(yè)供應(yīng)鏈流程的變化表現(xiàn)為：流程的導(dǎo)向和目標(biāo)、流程的形式和內(nèi)容、流程的執(zhí)行和地位。因此，企業(yè)供應(yīng)鏈流程整合的具體步驟應(yīng)該包括： 用運(yùn)作參考模型分析企業(yè)并購前的供應(yīng)鏈流程；識(shí)別關(guān)鍵和核心流程；設(shè)計(jì)和評(píng)估新的流程；選擇流程整合的具體方式；流程整合的實(shí)施。同時(shí)，還依據(jù)訂單履行的延遲時(shí)間波動(dòng)、上下游成員的更新頻率和由牛鞭效應(yīng)引起的庫存數(shù)量波動(dòng)3 個(gè)方面進(jìn)一步提出了供應(yīng)鏈流程穩(wěn)定性的判據(jù)。

3 識(shí)別關(guān)鍵和核心流程與設(shè)計(jì)和評(píng)估新的流程

    3．1 識(shí)別關(guān)鍵和核心流程

    企業(yè)關(guān)鍵供應(yīng)鏈整合是增加在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。因此，識(shí)別和分析并購后企業(yè)新供應(yīng)鏈的關(guān)鍵與核心流程，尋求企業(yè)流程間的協(xié)同機(jī)會(huì)，對(duì)于整合供應(yīng)鏈成敗非常重要。

    識(shí)別和確定流程整合的重點(diǎn)即關(guān)鍵流程的方法， 可以根據(jù)運(yùn)作參考模型對(duì)流程的描述，采取下列步驟進(jìn)行：

    （1） 根據(jù)并購后企業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)施的戰(zhàn)略， 設(shè)定企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)域。如成本戰(zhàn)略、速度戰(zhàn)略和柔性戰(zhàn)略等，并給出各個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要系數(shù)。

    （2） 根據(jù)運(yùn)作參考模型的表述和并購前后供應(yīng)鏈流程的基本分析，列出候選的關(guān)鍵流程集合。進(jìn)而得到它們與判斷標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)聯(lián)性，得到關(guān)聯(lián)性矩陣。

    （3） 計(jì)算每個(gè)流程對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)和重要系數(shù)。

    通過分析， 得到與并購后企業(yè)新戰(zhàn)略相匹配的流程的重要排列序列， 因此， 能得到供應(yīng)鏈流程整合中必須關(guān)注的主次順序，從而高效避免整合引起的混亂。識(shí)別企業(yè)關(guān)鍵流程時(shí)，另一個(gè)重要的任務(wù)就是分析并購前雙方供應(yīng)鏈流程，在現(xiàn)有的流程中識(shí)別出有協(xié)同機(jī)會(huì)的流程。

    3．2 設(shè)計(jì)和評(píng)估新的流程

    設(shè)計(jì)新的供應(yīng)鏈流程， 其實(shí)質(zhì)是優(yōu)化利用并購雙方所具有供應(yīng)鏈的資源和能力。首先，定義和分解并購雙方的能力要素然后根據(jù)SCOR參考模型第二層和第三層論述，配置供應(yīng)鏈的關(guān)鍵流程要素。最后，對(duì)供應(yīng)鏈新的關(guān)鍵流程進(jìn)行評(píng)價(jià)或模擬，即根據(jù)流程的配置，模擬整合后的供應(yīng)鏈流程運(yùn)行情況，評(píng)估它對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)同和績(jī)效提升的貢獻(xiàn)。

    3．3 供應(yīng)鏈流程整合的障礙

    有些因素會(huì)阻止外部供應(yīng)鏈流程的整合，導(dǎo)致信息失真、更長(zhǎng)的周期時(shí)間、缺貨和牛鞭效應(yīng)，帶來更高的整體成本并降低了為客戶服務(wù)的能力。因此，要采取必要的步驟減少它們，提高供應(yīng)鏈成員的利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。供應(yīng)鏈流程整合的障礙如表1所示。

    3．4 供應(yīng)鏈的核心流程

    根據(jù)蘭伯特、庫珀和帕哥的調(diào)研顯示，供應(yīng)鏈中8 個(gè)流程被視為重要的流程， 而每項(xiàng)流程可以被定義為向內(nèi)部和向外部的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的一套行為。這些核心供應(yīng)鏈流程總結(jié)如表2所示。

4 供應(yīng)鏈流程整合過程

    4．1 供應(yīng)鏈流程整合原則

    為了供應(yīng)鏈流程整合的有效， 保證供應(yīng)鏈流程整合和重建能滿足供應(yīng)鏈管理思想得以實(shí)施和貫徹的要求， 在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)過程中應(yīng)遵循以下幾條基本的原則。

    （1） 戰(zhàn)略性原則。供應(yīng)鏈流程整合應(yīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行。另外，從供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮， 供應(yīng)鏈流程整合的戰(zhàn)略性原則還體現(xiàn)在供應(yīng)鏈發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和預(yù)見性。

    （2） 創(chuàng)新性原則。在供應(yīng)鏈流程整合的過程中，要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進(jìn)行大膽地創(chuàng)新整合。

    （3） 協(xié)調(diào)性原則。供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧， 因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證， 席酉民教授認(rèn)為和諧是描述系統(tǒng)是否形成充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動(dòng)性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性。只有和諧而協(xié)調(diào)的系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。

    （4） 動(dòng)態(tài)性（不確定）性原則。不確定性在供應(yīng)鏈中隨處可見，由于不確定性的存在，導(dǎo)致需求信息的扭曲。因此在供應(yīng)鏈流程整合過程中，要預(yù)見各種不確定因素對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真，降低安全庫存，提高服務(wù)水平，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預(yù)測(cè)的精度和時(shí)效性。

    4．2 供應(yīng)鏈整合中供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)

    供應(yīng)商的評(píng)估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)有許多，根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短進(jìn)行劃分，可分為短期標(biāo)準(zhǔn)和長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)。在確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要考慮短期標(biāo)準(zhǔn)和長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)，把兩者結(jié)合起來，才能使所選擇的標(biāo)準(zhǔn)更全面，進(jìn)而利用標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終尋找到理想的供應(yīng)商。

    4．2．1 短期標(biāo)準(zhǔn)

    選擇供應(yīng)商的短期標(biāo)準(zhǔn)主要有： 商品質(zhì)量合適、價(jià)格水平低、交貨及時(shí)和整體服務(wù)水平好。

    4．2．2 長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)

    選擇供應(yīng)商的長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)主要考慮下列4 個(gè)方面：① 供應(yīng)商內(nèi)部組織是否完善； ② 供應(yīng)商質(zhì)量管理體系是否健全； ③ 供應(yīng)商內(nèi)部機(jī)器設(shè)備是否先進(jìn)以及保養(yǎng)情況； ④ 供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定。

    4．3 供應(yīng)鏈流程整合中對(duì)供應(yīng)商選擇的步驟

    不同的企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，所采用的步驟會(huì)有差別，但基本的步驟應(yīng)包含下列幾個(gè)方面。

    4．3．1 建立整合領(lǐng)導(dǎo)小組

    企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。組員來自采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)等部門，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。整合領(lǐng)導(dǎo)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。

    4．3．2 確定全部的供應(yīng)商名單

    通過供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫， 以及采購人員銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場(chǎng)上能提供所需物品的供應(yīng)商。

    4．3．3 列出評(píng)估指標(biāo)并確定權(quán)重

    上述已對(duì)選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)論述， 在短期標(biāo)準(zhǔn)與長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)中，每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的重要性對(duì)不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對(duì)于不同的企業(yè)，在進(jìn)行評(píng)估指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)也應(yīng)不同。評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作等各個(gè)方面的信息。在收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行。

    4．4 供應(yīng)鏈流程整合中對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和確定

    對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)共包含兩個(gè)程序：① 對(duì)供應(yīng)商作出初步篩選； ② 對(duì)供應(yīng)商實(shí)地考察。

    在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步篩選時(shí)，首要的任務(wù)是：要使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括供應(yīng)商的注冊(cè)地、注冊(cè)資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評(píng)估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性及其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

    在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個(gè)供應(yīng)商考察名錄。接著，要安排對(duì)供應(yīng)商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團(tuán)隊(duì)方面，可以邀請(qǐng)質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與， 他們不僅會(huì)帶來專業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會(huì)有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

    綜合考慮多方面的重要因素之后， 就可以給每個(gè)供應(yīng)商打出綜合評(píng)分，選擇出合格的供應(yīng)商。對(duì)于不合格的供應(yīng)商建立合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，做下一次篩選。

5 供應(yīng)鏈流程整合方法

    在供應(yīng)鏈流程整合過程中， 有很多方法可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈流程的融合，而以下就是兩種最常見的方法。

    5．1 供應(yīng)鏈系統(tǒng)流程的再造構(gòu)想

    供應(yīng)鏈系統(tǒng)流程的再造就是要實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈里各個(gè)環(huán)節(jié)做到分工明確和透明。利用新的技術(shù)應(yīng)用到供應(yīng)鏈流程中，可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈流程的各個(gè)環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。把技術(shù)監(jiān)管運(yùn)用到供應(yīng)鏈流程，由于技術(shù)可以對(duì)其流程進(jìn)行監(jiān)控。供應(yīng)鏈流程的再造就是要讓供應(yīng)鏈活動(dòng)更加有效地實(shí)施，能夠提供新的服務(wù)。新的技術(shù)已經(jīng)運(yùn)用到供應(yīng)鏈管理中，如無線射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）。RFID技術(shù)是一種先進(jìn)的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，可以對(duì)不同的目標(biāo)進(jìn)行識(shí)別、跟蹤、分類和探測(cè)。

    5．2 信息技術(shù)應(yīng)用于供應(yīng)鏈流程整合

    此方法廣泛應(yīng)用于跨國公司及大型公司，零售商企業(yè)之間。從減少產(chǎn)品運(yùn)輸時(shí)間、提高生產(chǎn)效率、滿足顧客需求等各方面來說，信息與供應(yīng)鏈流程整合的耦合有待提高。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)問題方面，由于供應(yīng)鏈流程是基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，因此網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的缺陷會(huì)限制供應(yīng)鏈流程的順暢。信息流是貫穿于整個(gè)系統(tǒng)中，如果網(wǎng)絡(luò)技術(shù)出現(xiàn)問題，信息就不能傳到信息需求方。隨著供應(yīng)鏈流程規(guī)模和服務(wù)范圍的擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，這就需要更能適應(yīng)與之對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。標(biāo)準(zhǔn)化的體系，先進(jìn)的流程設(shè)計(jì)、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)信息化，將是以后供應(yīng)鏈流程的必然發(fā)展方向。

6 供應(yīng)鏈流程整合分析模型

    分解和評(píng)估并購前兩條供應(yīng)鏈的流程是實(shí)現(xiàn)整合的前提。SCOR模型能夠很好地作為一種流程分析工具，對(duì)現(xiàn)有流程的優(yōu)劣性能進(jìn)行分析。

    SCOR模型的績(jī)效衡量指標(biāo)包括5 個(gè)方面特征： 供應(yīng)鏈的配送可靠度、供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力、供應(yīng)鏈的柔性、供應(yīng)鏈的綜成本和供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理， 每一個(gè)方面的特征都說明了供應(yīng)鏈的一個(gè)特點(diǎn)。

    表3列出了5個(gè)方面特征對(duì)應(yīng)的第一層評(píng)價(jià)指標(biāo)和指標(biāo)的計(jì)算公式。與供應(yīng)鏈流程要素相對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)也是分層次的，運(yùn)作參考模型共包括了大約200 多個(gè)流程績(jī)效的衡量指標(biāo)。表3所列的指標(biāo)可用逐層分解的， 分解的每一個(gè)具體執(zhí)行流程和支持流程元素的單位。

    通過第一層的指標(biāo)計(jì)算， 企業(yè)可用衡量和比較并購前兩條供應(yīng)鏈流程的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)， 分析出流程中的哪些性能和并購后的供應(yīng)鏈流程戰(zhàn)略導(dǎo)向和目標(biāo)相差較大。衡量指標(biāo)的低層次分解，還能夠熟悉每個(gè)流程要素的優(yōu)劣，為并購整合提供依據(jù)。

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本文標(biāo)題：企業(yè)橫向并購下的供應(yīng)鏈SCM/ERP流程整合過程分析模型

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