工程機(jī)械行業(yè)高速發(fā)展：企業(yè)奏凱

　　進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國工程機(jī)械行業(yè)實現(xiàn)了快速的發(fā)展，即便是2008、2009年遭遇了全球金融風(fēng)暴，仍然逆勢增長，2010年行業(yè)銷售額更是突破4000億元人民幣，使中國一躍成為全球最大的工程機(jī)械市場。盡管今年增勢有所放緩，但前景依然為市場所看好。根據(jù)工程機(jī)械行業(yè)十二五規(guī)劃，到2015年，我國工程機(jī)械行業(yè)的銷售收入將達(dá)到9000億元。

　　受惠于我國工程機(jī)械行業(yè)一路的高歌猛進(jìn)，以三一集團(tuán)、徐工集團(tuán)、中聯(lián)重科、玉柴集團(tuán)、柳工集團(tuán)等為代表的國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)取得了飛速的發(fā)展，在十一五期間提出的國際化、世界級、千億級的發(fā)展目標(biāo)不絕于耳。其中，徐工集團(tuán)年營業(yè)收入由成立時的3.86億元，發(fā)展到2010年的660億元；三一集團(tuán)的年營業(yè)收入也突破了500億元，而三一重工十年前的營收也才就3.9億元。同為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，兩者都明確提出了在2012年經(jīng)營收入突破1000億元的目標(biāo)。

　　這樣的目標(biāo)來自于對企業(yè)競爭能力的自信。三一集團(tuán)和徐工集團(tuán)過去所取得的高速發(fā)展成就，與企業(yè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、持續(xù)的信息化升級等因素是分不開的。其中信息化手段作為企業(yè)提升的基本功，在兩家企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，也必將繼續(xù)為三一和徐工的發(fā)展提供強勁的動力。

　　企業(yè)信息化起步和探索：成效初顯

　　對于工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)信息化貫穿于原料采購、研發(fā)、制造、銷售、售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)，是一個長期的、復(fù)雜的、規(guī)模巨大的工程，更是企業(yè)提升競爭力、決戰(zhàn)未來的關(guān)鍵策略。同時我們也不難發(fā)現(xiàn)，那些較早推進(jìn)信息化建設(shè)的企業(yè)，往往能占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢。正是出于對工業(yè)化和信息化融合發(fā)展的正確把脈，三一和徐工都早早地開始了信息化建設(shè)之路。

　　事實上，徐工是國內(nèi)最早實施信息化管理的工程機(jī)械企業(yè)之一。集團(tuán)下屬的徐工科技和徐工重型分別在1997年和2002年就已經(jīng)開始建設(shè)公司的ERP系統(tǒng)。也許不少人都沒有注意到，其實在今日的輝煌背后，徐工重型在90年代末也曾陷入絕境，瀕臨破產(chǎn)。ERP對企業(yè)的生產(chǎn)組織起到了非常重要的作用，短短10年間通過信息化建設(shè)，讓徐工集團(tuán)實現(xiàn)了從瀕臨破產(chǎn)到銷售額不斷突破的變化[1]。當(dāng)我們再去回顧徐重的快速發(fā)展時，不難發(fā)現(xiàn)，明確的遠(yuǎn)近景規(guī)劃、對自身需求的清晰認(rèn)識和強大的執(zhí)行力，不僅成就了徐重的信息化建設(shè)，也成就了徐重的略帶傳奇色彩的快速崛起。

　　2001年的徐重還處于信息化建設(shè)的起步階段，此前公司內(nèi)部沒有局域網(wǎng)，也沒有公司網(wǎng)站。徐重的信息化建設(shè)就從局域網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng)站開始。到了2002年初，徐重實施Oracle ERP系統(tǒng)[2]。經(jīng)過十年的信息化建設(shè)，徐重已經(jīng)成功上線了許多的信息化系統(tǒng)，將企業(yè)的整個生產(chǎn)銷售流程貫穿起來。

　　不過，由于當(dāng)時的管理模式和技術(shù)條件，徐工集團(tuán)以及各子公司的信息化項目往往是獨立和模塊化實施，各自側(cè)重點不一，而且相互隔離，造成集團(tuán)內(nèi)部信息溝通不暢，各自為政。并且作為國有企業(yè)，徐工集團(tuán)的信息化建設(shè)，要面對很多國有企業(yè)都普遍存在的問題：集團(tuán)各個子公司、分公司有不同的歷史背景，他們一開始由各自不同的局組建起來，先有自己獨立的單位，之后才慢慢地組成一個集團(tuán)。這樣“由下而上”的組建方式造成各個子分公司信息不流暢、內(nèi)耗嚴(yán)重、自上而下推進(jìn)改革落實政策效率低下等弊病[3]。

　　而三一則是在1999年開始提出信息化建設(shè)工作，并啟動了BAAN BRP、清華英泰PDM、藍(lán)凌KOA等系統(tǒng)的建設(shè)[4]。不過這些系統(tǒng)均為獨立使用，BAAN本身內(nèi)部雖是集成的系統(tǒng)，但是在三一的應(yīng)用是“支離破碎”，其他更是獨立非集成的系統(tǒng)。后來，通過進(jìn)一步的IT升級，三一的信息系統(tǒng)應(yīng)用水平有所提升。以O(shè)A系統(tǒng)為例，從2003年上線使用以來，實現(xiàn)了集團(tuán)所有內(nèi)部事務(wù)的無紙化辦公處理，審批流程實現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)所有的審批權(quán)限流程節(jié)轉(zhuǎn)和審批處理。然而總的說來，三一的信息化應(yīng)用廣度和深度極其有限。因此，2006年之前，信息化被視為飛速發(fā)展的“中國泵王”三一集團(tuán)的短板[5]。

　　這一時期的徐工和三一在企業(yè)信息化建設(shè)方面雖然仍處在摸索時期，并且應(yīng)用水平也停留在較為初級的階段，但是它們正確地把握了發(fā)展趨勢，通過加強企業(yè)的信息化建設(shè)為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供了有力的支撐，并且積累了不少IT建設(shè)經(jīng)驗，為后來的跨越式提升打下了良好的基礎(chǔ)。

　　集中式的信息化建設(shè)：縱橫之術(shù)

　　在當(dāng)前這一時代背景下，企業(yè)的不同發(fā)展階段對于信息化戰(zhàn)略的要求是有所不同的。對于三一和徐工這樣的企業(yè)而言也不例外。一方面隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大，以及下屬的分子公司越來越多，相對獨立的系統(tǒng)對于整個集團(tuán)的有效管控、順暢運行而言，其制約性愈發(fā)明顯；另一方面，企業(yè)信息化戰(zhàn)略紛紛被提上日程，通過深化信息化技術(shù)應(yīng)用能力來提高運作效率、降低生產(chǎn)和服務(wù)成本、加強客戶關(guān)系管理和營銷等，顯得越來越重要。因此，內(nèi)部發(fā)展和外部競爭的需要使得信息化應(yīng)用能力成為這一行業(yè)的核心競爭力之一。三一和徐工必須構(gòu)筑統(tǒng)一的集成系統(tǒng)平臺，通過全方位多角度的IT手段來支撐橫向協(xié)作和縱向管控，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的高速擴(kuò)張和發(fā)展。

　　三一：全面信息化建設(shè)構(gòu)筑集成IT平臺

　　06年至10年是三一信息化的騰飛階段。2005年底，全集團(tuán)加大了信息化建設(shè)力度，設(shè)立專業(yè)的IT組織，負(fù)責(zé)三一集團(tuán)企業(yè)信息化工作，開始全面推進(jìn)研發(fā)、計劃、采購、制造、銷售、服務(wù)、財務(wù)等全業(yè)務(wù)過程的信息化建設(shè)，包括全面三維設(shè)計、SAP ERP、PTC PDM系統(tǒng)、制造執(zhí)行系統(tǒng)MES、活動控制中心ECC、全球客戶門戶GCP、全球供應(yīng)商門戶GSP、智能設(shè)備管理IEM、客戶服務(wù)管理CSM、決策支持系統(tǒng)等100個應(yīng)用系統(tǒng)的推廣和建設(shè)[6]。期間建成的全球統(tǒng)一架構(gòu)的運營管理（ERP）、研發(fā)管理（PLM）與客戶與合作伙伴協(xié)同管理（ECC）三大IT集成業(yè)務(wù)板塊，為集團(tuán)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)張和發(fā)展提供了有效支撐。

　　其中的SAP ERP項目尤為建設(shè)的重中之重，涵蓋了SAP ERP的幾乎所有核心模塊，集團(tuán)董事長和總裁親自抓項目，先后不下十次參與方案討論。難能可貴的是，當(dāng)時國內(nèi)大型工程機(jī)械企業(yè)實施SAP ERP并無先例可循，外部顧問和三一管理者共同努力，解決了閉環(huán)MRP的運行邏輯、產(chǎn)品配置、替代件管理、分期付款銷售等一系列工程機(jī)械行業(yè)特有的信息化難題，以及大型制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)財務(wù)、利潤中心管理、現(xiàn)場跨公司物流等企業(yè)管控重點。

　　SanyGCP門戶是三一自主研發(fā)的，以依托集團(tuán)的信息管理系統(tǒng)為依據(jù)，以提高客戶設(shè)備管理能力為目標(biāo)，實現(xiàn)三一配件的網(wǎng)上查詢與申購的多功能軟件系統(tǒng)。它通過智能設(shè)備管理系統(tǒng)實時讀取設(shè)備工況信息，并通過GPRS、GPS、GIS、人工智能以及流媒體等信息化技術(shù)與手段，為客戶全面提供設(shè)備管理、配件查詢、配件申購、個人助理、知識園地、網(wǎng)上留言等功能，極大地滿足客戶需求。同時，SanyGCP還有完善的設(shè)備遠(yuǎn)程監(jiān)控功能、產(chǎn)品服務(wù)電子檔案、在線申購、網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程技術(shù)支持等功能。

　　企業(yè)控制中心則是由智能設(shè)備管理系統(tǒng)、服務(wù)管理系統(tǒng)、運營控制平臺構(gòu)成，運用了人工智能GPS、GIS遙感技術(shù)、以及流媒體等最新技術(shù)，改變了業(yè)界客戶直接求助一線工程師的傳統(tǒng)模式，創(chuàng)造性的實現(xiàn)了一二三線協(xié)調(diào)服務(wù)體系。當(dāng)客戶的電話接入控制中心，系統(tǒng)會彈出客戶設(shè)備的發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)速，施工工況等信息，二線的技術(shù)專家可以根據(jù)這些信息來遠(yuǎn)程診斷，為客戶解決60％以上的技術(shù)問題，為客戶贏得時間，若二線技術(shù)專家判斷必須到現(xiàn)場診斷故障時，控制中心可通過GPS衛(wèi)星定位客戶的設(shè)備位置，然后通知最近的服務(wù)工程師趕到客戶現(xiàn)場處理問題。

　　經(jīng)過這一階段，整個IT團(tuán)隊完成了三一集團(tuán)信息化三大內(nèi)容的建設(shè)[7]：（1）管理信息化：包括ERP、PDM、自主研發(fā)的ECC及門戶系統(tǒng)。（2）產(chǎn)品信息化：三一集團(tuán)通過IT系統(tǒng)將全球的研發(fā)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中管理、安全共享，支持全球24小時的協(xié)同研發(fā)管理活動，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、編碼、流程、平臺和研發(fā)工具的全球統(tǒng)一。（3）制造過程信息化：06年以后，三一加大投入購置數(shù)控加工設(shè)備和先進(jìn)生產(chǎn)線，在此基礎(chǔ)上配合IT系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)了應(yīng)用條碼技術(shù)來進(jìn)行物料管理和報完工管理，并采用電子看板和立體化倉庫管理推進(jìn)三一生產(chǎn)JIT管理。

　　至此，三一實現(xiàn)了以ERP為核心，包括在線的采購系統(tǒng)、研發(fā)管理平臺、服務(wù)管理平臺、銷售管理平臺、生產(chǎn)調(diào)度平臺及基礎(chǔ)設(shè)施的運營的信息化管理。未來的信息化規(guī)劃將繼續(xù)圍繞這些核心應(yīng)用，從IT基礎(chǔ)設(shè)施、IT基礎(chǔ)應(yīng)用、IE平臺三個層面進(jìn)行加強、完善。

　　徐工：信息化深度應(yīng)用推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　2008年徐工集團(tuán)制定了一個戰(zhàn)略規(guī)劃，即集團(tuán)從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。作為徐工戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要一步，集團(tuán)于08年組建信息化管理部，開始實施信息化整體提升工程（又稱“4321工程”）。徐工進(jìn)行了一場從內(nèi)到外的顛覆式變革，放棄過去已建設(shè)的信息化系統(tǒng)，采用SAP的綜合解決方案，全新構(gòu)建一套統(tǒng)一的企業(yè)全價值鏈管理平臺，整體提升企業(yè)的生命力和競爭力。

　　“4321工程”是徐工集團(tuán)實施信息化戰(zhàn)略的重要途徑，是從戰(zhàn)略控股型到戰(zhàn)略經(jīng)營型管理模式的轉(zhuǎn)變的重要載體，幫助徐工實現(xiàn)企業(yè)管理思想由目標(biāo)管理轉(zhuǎn)向企業(yè)價值鏈的管理，使一切生產(chǎn)經(jīng)營活動與組織管理活動，都圍繞價值最大化與價值鏈增值展開[8]。統(tǒng)一的信息化管理平臺是集團(tuán)內(nèi)部實現(xiàn)精益管理、科學(xué)管理所需的管理工具，在縱向上延伸集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理深度，以整合集團(tuán)內(nèi)部各個子分公司的資源，實現(xiàn)集約經(jīng)營和資源優(yōu)化配置；在橫向上提高研、產(chǎn)、供、銷、服等企業(yè)核心業(yè)務(wù)一體化水平，建立覆蓋全價值鏈的業(yè)務(wù)運營和支撐體系，提高經(jīng)營效率和整體運營能力，滿足企業(yè)在當(dāng)前市場環(huán)境下持續(xù)提升生命力和競爭力的要求。

　　徐工集團(tuán)的信息化規(guī)劃是以合理的戰(zhàn)略，架構(gòu)和部署優(yōu)先級，確保信息化戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的充分融合與互相促進(jìn)，并確保總體方案的落地生效。整個工程分為三個階段進(jìn)行[9]：

　　第一階段：利用企業(yè)資源計劃管理的最佳實踐將企業(yè)流程固化，整理出了188條業(yè)務(wù)流程[10]，并全部實現(xiàn)了信息化，成為徐工管理的DNA；

　　第二階段：建立先進(jìn)的工程機(jī)械行業(yè)管理平臺，主要實現(xiàn)一體化的財務(wù)管理和全面預(yù)算管理，建立下屬公司的業(yè)績考核和評價系統(tǒng)；

　　第三階段：構(gòu)建集團(tuán)決策支持管理平臺，提高戰(zhàn)略管控能力，全面落實集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營管控模式。

　　徐工集團(tuán)全價值鏈系統(tǒng)架構(gòu)是大采購、大物流、大財務(wù)、大研發(fā)、再到大營銷，ERP是這個架構(gòu)的核心。前期，徐工集團(tuán)沒有統(tǒng)一架構(gòu)，二級公司有自己的ERP系統(tǒng)，但都和財務(wù)是沒有銜接關(guān)系的，看不到企業(yè)的真實運營情況。ERP項目的實施打通了集團(tuán)與二級公司的價值鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)的高效管理[11]。

　　圍繞ERP這一核心項目，徐工集團(tuán)三年總共投入2.4億人民幣，后續(xù)還有更大的投入。09年上半年完成了徐工集團(tuán)最大的下屬公司徐工重型及集團(tuán)本部的ERP項目實施，實現(xiàn)了信息集成，并且產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理與生產(chǎn)系統(tǒng)成功對接、成本核算深入到工作中心、深入到產(chǎn)品批次，重型各管理環(huán)節(jié)實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一；09年下半年完成了徐工科技、徐工建機(jī)的ERP實施工作；10年又完成了徐工挖機(jī)、液壓件、隨車等三家公司的ERP實施；11年徐工陸續(xù)啟動供應(yīng)公司、筑路、特機(jī)、鐵裝、重慶、進(jìn)出口等六家子公司的ERP項目。

　　在信息化整體提升工程第一、二期的實施中，注重流程的標(biāo)準(zhǔn)化提煉，徐工稱之為徐工管理流程基本DNA，把成熟的、成功的經(jīng)驗在其他分子公司推廣復(fù)制。而11年8月份上線的供應(yīng)公司集購平臺是中國工程機(jī)械行業(yè)乃至本土制造集團(tuán)第一個真正意義上信息化集中采購平臺，實現(xiàn)了供應(yīng)公司企業(yè)管理由定性向定量、由靜態(tài)向動態(tài)、由事后向?qū)崟r的轉(zhuǎn)變，使公司物流、資金流、信息流得以高度集成，為供應(yīng)公司整合資源，優(yōu)化資源配置，提高戰(zhàn)斗力和核心競爭優(yōu)勢提供了有效的工具。

　　此外，作為國內(nèi)首家物聯(lián)網(wǎng)落地企業(yè)之一，徐工集團(tuán)不僅實現(xiàn)了對車輛位置監(jiān)控、運行狀態(tài)監(jiān)控、遠(yuǎn)程鎖車控制，在生產(chǎn)線上還實現(xiàn)了零庫存、按生產(chǎn)節(jié)拍供貨。通過物聯(lián)網(wǎng)，客戶服務(wù)中心能夠提供主動式服務(wù)，通過電話短信等糾正客戶的不規(guī)范操作、提醒必要的養(yǎng)護(hù)操作、預(yù)防故障的發(fā)生，客戶也可以在徐工各地辦事處的駕駛模擬器上進(jìn)行各種機(jī)械的操作培訓(xùn)，而不必前往總部[12]。

　　徐工集團(tuán)信息化整體提升工程的實施使徐工的兩化融合走在了行業(yè)的前端。緊緊圍繞轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略經(jīng)營型管控模式、做大做強工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的中心任務(wù)，徐工積極推廣和應(yīng)用信息技術(shù)，整體規(guī)劃，整體推進(jìn)信息技術(shù)與管理方式、制造技術(shù)、研發(fā)模式的結(jié)合，建立起中國一流精益管理平臺，實現(xiàn)研發(fā)數(shù)字化、制造生產(chǎn)柔性化、管理流程可視化、管理方式網(wǎng)絡(luò)化、運營管理精益化，增強了企業(yè)的核心競爭力。

　　新時期新戰(zhàn)略：信息化建設(shè)再發(fā)力

　　持續(xù)的企業(yè)信息化建設(shè)對于三一和徐工的騰飛功不可沒。依靠信息化建設(shè)，它們實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，也帶動了整個工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展。不過，企業(yè)的信息化建設(shè)只有起點而沒有終點。隨著企業(yè)競爭的日趨激烈，如何借助現(xiàn)代信息技術(shù)，讓企業(yè)以最低的成本、最高的效率適應(yīng)外部環(huán)境與客戶需求的快速變化，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展，是三一和徐工需要進(jìn)一步思考和解決的問題。

　　因此，從2010年開始，三一集團(tuán)提出了“E-SANY”概念，通過信息技術(shù)融合三一的人、財、物、流程、產(chǎn)品，將三一改造為數(shù)字化的三一，計劃通過3年的時間使三一的信息化水平達(dá)到國際領(lǐng)先水平[13]。

　　針對信息化的“十二五”，徐工集團(tuán)也有著非常明確的規(guī)劃，集團(tuán)CIO稱之為“一三五工程”。即整個集團(tuán)是統(tǒng)一的“一”個平臺；徐工集團(tuán)、徐工機(jī)械（上市部分）、子公司的“三”級管控；管理系統(tǒng)、智能化、電子商務(wù)、無人化工廠、物聯(lián)網(wǎng)“五”大工程[14]。

　　打造基于信息化的持續(xù)發(fā)展動力：穩(wěn)步推進(jìn)

　　在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的宏觀環(huán)境下，信息系統(tǒng)的整體提升，可以在滿足集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求、滿足企業(yè)應(yīng)對市場競爭要求、滿足企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張要求等方面提升工程機(jī)械企業(yè)的核心競爭力。工程機(jī)械行業(yè)，或者進(jìn)一步擴(kuò)大說法至重工業(yè)，都需要根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來制定信息化戰(zhàn)略，通過IT手段實現(xiàn)集約經(jīng)營和資源優(yōu)化配置，構(gòu)筑建立覆蓋業(yè)務(wù)全價值鏈、產(chǎn)品全生命周期及客戶訂單全過程的業(yè)務(wù)運營和支撐體系。把管理和IT的手段結(jié)合起來，建立可持續(xù)的企業(yè)架構(gòu)，是企業(yè)不斷成長、決勝未來的不二選擇。

　　從以三一、徐工為代表的行業(yè)企業(yè)信息化實踐可以看出，信息化已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的大趨勢。搶占信息市場的先機(jī)，穩(wěn)步推進(jìn)各種信息技術(shù)的深度應(yīng)用，能夠通過自身的積累與磨練為企業(yè)的突飛猛進(jìn)注入強勁動力，必然會讓企業(yè)得到更大的發(fā)展。這對于成長性企業(yè)而言，顯得尤為重要。如果從一開始，我們就有明確的信息化建設(shè)方針和整體規(guī)劃，如集中部署、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一流程等，將最大程度地增強企業(yè)資源的控制力，從而可以通過較低的成本、較高的效率適應(yīng)企業(yè)的高速發(fā)展。我們期待著工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)能夠借力信息化，實現(xiàn)國際化，打造世界級民族企業(yè)的夢想。

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本文標(biāo)題：信息化ERP系統(tǒng)助力重工業(yè)騰飛

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