公司背景介紹

    五溝煤礦位于安徽省濉溪縣五溝鎮(zhèn)境內(nèi)，是皖北煤電集團著眼于跨越式發(fā)展，深化精細化管理、實施煤礦管理新模式的試點礦井，同時也是省政府“861”行動計劃領(lǐng)導(dǎo)小組直接調(diào)度的重大項目之一。井田開采面積15平方千米，可采儲量為4000萬噸，煤種為中低灰、低硫、低磷、高熱值、強粘結(jié)性的肥煤、焦煤、1/3焦煤，以及少量氣煤;煤種稀有，煤質(zhì)優(yōu)良，是比較短缺、市場供應(yīng)緊張的煉焦或配焦用煤，潔凈環(huán)保。礦井設(shè)計生產(chǎn)能力60萬噸，服務(wù)年限52年。

    五溝煤礦從建礦之日起，即高標(biāo)準(zhǔn)實施精細化管理。隨著精細化管理不斷向縱深推進，五溝礦勇于沖破企業(yè)深層次體制性禁錮，在全國煤炭企業(yè)率先實現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理向流程管理的轉(zhuǎn)變、身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，逐步建立寬帶薪酬分配體系，在探索、構(gòu)建煤礦管理新模式的道路上，邁出了實質(zhì)性的一步。

公司的信息系統(tǒng)及服務(wù)現(xiàn)狀

    公司的信息系統(tǒng)包括：人員定位系統(tǒng)、瓦斯監(jiān)控系統(tǒng)、內(nèi)部市場模擬系統(tǒng)等。除內(nèi)部市場模擬系統(tǒng)是集團公司自主開發(fā)外，人員定位系統(tǒng)、瓦斯監(jiān)控系統(tǒng)均是購買外圍企業(yè)的系統(tǒng)，管理不太方便。

其他與流程管理相關(guān)的業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀

    皖北煤電集團公司為適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展和行業(yè)的激烈競爭，著力推行精細化管理、企業(yè)文化建塑、員工培訓(xùn)的“三位一體”的煤炭企業(yè)管理新模式，這三方面共同構(gòu)成了煤礦企業(yè)核心競爭力，形成一個有機整體。這就要求五溝煤礦切實推進三項制度改革，真正建立員工能進能出、收入能增能減、干部能上能下的機制。三項制度改革的核心是干部問題，重點是建立競爭機制，實行崗位管理，努力建設(shè)一支精干、高效、富有戰(zhàn)斗力的干部隊伍。當(dāng)前，在精細化管理向縱深推進的形勢下，迫切需要加大企業(yè)文化建塑和員工培訓(xùn)的力度，務(wù)求整體推進，形成合力。

公司實施的流程管理項目過程

    項目組于五溝煤礦、AMT咨詢與皖北煤電集團公司精細化管理辦公室聯(lián)合組成，皖北煤電集團公司精細化管理辦公室負(fù)責(zé)督導(dǎo)，并派業(yè)務(wù)骨干全程參與。五溝煤礦是集團公司推行精細化管理、實施煤礦管理新模式的試點礦井。建礦三年來，五溝煤礦管理新模式建設(shè)從積極探索到深度推進，到目前為止大致分為六個階段：

    第一階段，實踐探索階段。

    根據(jù)集團公司董事長的指示：要將五溝礦建成“基建礦井人才隊伍的培訓(xùn)基地，新井新模式的實驗基地”。五溝礦堅持礦井建設(shè)與實施精細化管理、探索煤礦管理新模式同步推進。從業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、內(nèi)部市場化運作、精細化標(biāo)準(zhǔn)區(qū)隊建設(shè)和全員持續(xù)改進等方面，不斷加大精細化管理力度。與此同時，從精簡機構(gòu)、人員定編定崗、隊伍整合、建立新的用人用工制度等方面，對煤礦管理新模式進行了積極探索。

    第二階段，即理念提升階段。

    “五溝礦流程體系優(yōu)化項目”正式啟動，完成成果12項，即：現(xiàn)狀分析報告、流程框架體系優(yōu)化報告、流程清單、關(guān)鍵流程優(yōu)化報告、流程圖與流程工作標(biāo)準(zhǔn)、組織設(shè)計方案、五溝煤礦2008年度定崗定編表、關(guān)鍵崗位說明書匯編、部門KPI指標(biāo)匯編、中層績效考評與激勵制度方案、制度匯編、流程管理辦法初步形成五溝礦管理新模式的理論體系。

    為實施好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目成果，五溝礦認(rèn)真制定了《業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案實施意見》和《業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案實施意見》的宣傳提綱。

    第三階段，宣傳發(fā)動階段。

    五溝煤礦根據(jù)宣傳提綱，利用多種形式將改革的內(nèi)容、目的、意義和政策宣傳到每一位干部員工。實施煤礦管理新模式階段，礦領(lǐng)導(dǎo)班子把確保企業(yè)和諧穩(wěn)定放在首要位置考慮，堅持“安全與人員思想保持穩(wěn)定、日常工作與生產(chǎn)兩不誤、改革與建設(shè)相互促進”的原則，廣泛開展大范圍、全方面的調(diào)研、座談與咨詢工作，把廣大干部員工的思想動態(tài)摸清、把準(zhǔn)，順勢引導(dǎo)，為管理新模式實施做好思想準(zhǔn)備工作。

    第四階段，組織人事制度改革實施攻堅階段。

    如何結(jié)合實際進行組織人事調(diào)整以及實現(xiàn)平穩(wěn)過度，是擺在五溝礦面前的難題。集團公司《關(guān)于健全和完善干部能上能下機制的意見》、《實施方案》的出臺和推進干部人事制度改革動員會的召開，為五溝礦干部人事制度改革指名了方向，提供了政策保障。

    五溝礦堅持理論聯(lián)系實際，堅持積極穩(wěn)妥、有序推進和實現(xiàn)了礦井建設(shè)、安全生產(chǎn)與深化改革“兩不誤、兩促進”的原則，僅用不到3個月的時間即完成改革攻堅。
   
    第五階段，即煤礦管理新模式流程貫標(biāo)階段

    在順利完成煤礦管理新模式建設(shè)組織人事制度改革的基礎(chǔ)上，五溝礦全面有序的推進煤礦管理新模式建設(shè)流程貫標(biāo)工作。

    各部門《精細化管理手冊》的編制完成，為流程貫標(biāo)工作奠定了基礎(chǔ)。目前，全礦各單位學(xué)習(xí)培訓(xùn)氛圍濃厚，各部門各崗位對照本部門《精細化管理手冊》的要求，按照流程規(guī)定的環(huán)節(jié)和工作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不斷提高業(yè)務(wù)水平和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理到流程管理的轉(zhuǎn)變。

    第六階段，薪酬績效項目的設(shè)計與實施階段。

    隨著精細化管理的扎實推進、不斷深化，不可避免地觸及“三項制度”改革。寬帶薪酬體系的設(shè)計與實施，就是“三項制度”改革中的“分配制度”改革。

    五溝礦薪酬績效項目的設(shè)計是以集團公司績效工資調(diào)整方案為依據(jù),結(jié)合五溝煤礦勞動定額、定員情況，合理配置人力資源，實行以崗定薪、崗變薪變;并堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平、獎優(yōu)罰劣”的工資分配原則，繼續(xù)加大工資收入向井下一線苦臟累崗位和責(zé)任大、技術(shù)強崗位傾斜;堅持“精干高效、一專多能、一崗多職”的原則，在確保安全生產(chǎn)目標(biāo)和工作任務(wù)完成條件下，鼓勵各單位實行工資總額承包，優(yōu)化人員配置。

項目回報：

    (1)實現(xiàn)決策指令管理的規(guī)范化，提升企業(yè)決策的質(zhì)量，減少企業(yè)決策的失誤，以保障企業(yè)目標(biāo)體系的科學(xué)合理性;

    (2)實現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計管理的規(guī)范化，以協(xié)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，降低組織內(nèi)耗，提高企業(yè)組織運行的效率;

    (3)實現(xiàn)崗位角色管理的規(guī)范化，變身份管理為崗位管理，以完善對于崗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，保證企業(yè)每一個員工都完整出色地履行職責(zé)，做好工作;

    (4)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理的規(guī)范化，以消除企業(yè)組織活動的隨意性，優(yōu)化活動投入，提升企業(yè)組織活動的效率和效益;

    (5)實施企業(yè)文化建設(shè)管理的規(guī)范化，以統(tǒng)一企業(yè)價值觀念，增強企業(yè)的凝聚力，構(gòu)建強勢企業(yè)文化，形成企業(yè)的核心競爭力;

    (6)能更好地加強部門之間的溝通、協(xié)調(diào)，各項工作能更好地銜接，避免部門、單位之間的不協(xié)調(diào)、不配合，各吹各的號，各唱各的調(diào)，小團體利益損害整體利益;

    (7)能解決組織結(jié)構(gòu)重疊，層次過多，等級嚴(yán)密，人浮于事的現(xiàn)象，使人員更加精干，管理更加精細，組織機構(gòu)運行效率更加高效。

    (8)能解決崗位職責(zé)不清，責(zé)任不明，有過相互推委，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責(zé)任人;

    (9)能夠轉(zhuǎn)換崗位管理角色，由企業(yè)聘用制改為競聘制，增強管理人員的危機感和責(zé)任感;

    (10)能解決工作績效考核不夠到位，員工干多干少一個樣的大鍋飯現(xiàn)象，使考核更加精細，崗位績效更加透明，激勵機制更加健全，員工的積極性得到進一步提高;

    (11)能切實解決薪資管理粗放，多勞不能多得，企業(yè)薪資投入對員工的積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動和發(fā)揮起不到應(yīng)該有的激勵作用。

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