隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，單一企業(yè)在向集團(tuán)化方向過渡過程中，暴露出企業(yè)集團(tuán)管控能力與集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)的問題。如何提升企業(yè)集團(tuán)的管控能力成為管理領(lǐng)域的新難題。財(cái)務(wù)管控作為集團(tuán)管控的重要手段，擺在會計(jì)核算工作面前的重大挑戰(zhàn)是會計(jì)核算與業(yè)務(wù)的脫節(jié)。在此背景下，ERP系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生，其具有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化等特征被認(rèn)為能夠支撐集團(tuán)管控能力的提升(Rom 和Rohde，2007；陳宋生，2008)，因而在大型企業(yè)集團(tuán)中迅速普及開來。然而，由于對ERP系統(tǒng)在企業(yè)集團(tuán)的管控能力提升中的價(jià)值創(chuàng)造缺乏清晰的認(rèn)識，導(dǎo)致很多企業(yè)集團(tuán)在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中偏離了應(yīng)有的方向。更遺憾的是，目前的理論研究也未明確提出ERP系統(tǒng)對企業(yè)集團(tuán)管控能力的清晰影響路徑。針對以上狀況，本文從ERP系統(tǒng)有別于會計(jì)電算化系統(tǒng)的獨(dú)特特征出發(fā)，試圖打開ERP系統(tǒng)提升企業(yè)集團(tuán)管控能力路徑的黑箱，以期為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施信息化建設(shè)提供借鑒。

一、ERP系統(tǒng)與會計(jì)電算化系統(tǒng)的特征比較

    ERP系統(tǒng)除了具有會計(jì)電算化系統(tǒng)的一般自動化功能外，還具有三個會計(jì)電箅化系統(tǒng)不具備的獨(dú)特特征，即頂層設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化和管控平臺。

    (一)頂層設(shè)計(jì)

    按照建設(shè)目的的不同，信息系統(tǒng)可以劃分為操作型與管控型系統(tǒng)也不同。比如，會計(jì)電算化、企業(yè)資產(chǎn)管理(EAM)、客戶關(guān)系管理(CRM)等信息系統(tǒng)的服務(wù)對象僅僅是某些特定需求、對象或管理關(guān)系，因此統(tǒng)籌的高度局限在操作層面。某些以服務(wù)業(yè)務(wù)操作為建設(shè)目標(biāo)的ERP系統(tǒng)也歸屬于該類型。而基于提高集團(tuán)管控能力為目的的ERP系統(tǒng)建設(shè)，其設(shè)計(jì)視角位于集團(tuán)管理的頂層。頂層設(shè)計(jì)的基本特征是以提升集團(tuán)管控能力為目標(biāo)，綜合考慮系統(tǒng)與集團(tuán)的商業(yè)模式、治理模式、管控模式的適應(yīng)性與匹配性，通過系統(tǒng)集成與標(biāo)準(zhǔn)化，將集團(tuán)管控要求橫向貫通于整個產(chǎn)業(yè)鏈、縱向深入到作業(yè)層。這一特征使得ERP系統(tǒng)相對于會計(jì)電算化等其他系統(tǒng)在設(shè)計(jì)階段具備如下三個方面的優(yōu)勢。

    1．系統(tǒng)集成性。ERP系統(tǒng)能夠提升集團(tuán)內(nèi)部信息的集成性。在集團(tuán)總部發(fā)起建設(shè)ERP系統(tǒng)之前，集團(tuán)內(nèi)部可能已經(jīng)在使用一些信息系統(tǒng)，甚至個別信息系統(tǒng)的應(yīng)用效率已經(jīng)非常高。如會計(jì)電算化系統(tǒng)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的自動化加工的效率可以達(dá)到相當(dāng)高的程度。然而，這些系統(tǒng)之間難以實(shí)現(xiàn)功能上的關(guān)聯(lián)互動，信息共享性弱。即使存在與其他系統(tǒng)的接口，也是自下而上的銜接，僅限于交互結(jié)果數(shù)據(jù)。相反，ERP系統(tǒng)把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)所有的業(yè)務(wù)單元都視作自身內(nèi)部的子系統(tǒng)，并不割裂地關(guān)注各個單元，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段，就按照業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系規(guī)劃信息在各個功能模塊之間的流轉(zhuǎn)，從而避免“信息死角”的出現(xiàn)，增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部信息的集成性。

    2．流程標(biāo)準(zhǔn)化。ERP系統(tǒng)能夠促使業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)可能包含若干個從事相同業(yè)務(wù)的子(分)公司，由于歷史原因，這些子(分)公司的具體業(yè)務(wù)流程可能不盡相同，使得總部難以對比分析這些子(分)公司的經(jīng)營成果，并且也難以享受管理規(guī)模效應(yīng)。而在ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，集團(tuán)總部能夠從全局角度為下屬各子(分)公司相同的業(yè)務(wù)規(guī)定一致的業(yè)務(wù)流程。

    業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化是會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)。集團(tuán)總部依靠ERP系統(tǒng)可以規(guī)范統(tǒng)一包括會計(jì)科目及編碼在內(nèi)的會計(jì)核算基礎(chǔ)工作、重要制度，以及財(cái)務(wù)報(bào)表編制和管理等。而會計(jì)電算化系統(tǒng)僅僅是為了實(shí)現(xiàn)核算流程的自動化，是根據(jù)各子(分)公司現(xiàn)有核算體系定制開發(fā)，不同系統(tǒng)之間的兼容性較差，可能在會計(jì)科目設(shè)置以及會計(jì)政策方面存在顯著差異。

    3．就源輸入。ERP系統(tǒng)要求所有的原始經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都要在業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭，由相應(yīng)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員錄入系統(tǒng)，不允許其他人員在其他環(huán)節(jié)對原始數(shù)據(jù)再進(jìn)行修改，即“就源輸入”。這些原始數(shù)據(jù)存儲在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，所有部門對業(yè)務(wù)事項(xiàng)的后續(xù)處理都需基于原始數(shù)據(jù)。這確保了會計(jì)信息能夠正確反映原始經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，并且所有部門和子(分)公司取用數(shù)據(jù)具有一致性。而會計(jì)電算化系統(tǒng)有自己獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)的來源是會計(jì)人員錄人的會計(jì)憑證。這種數(shù)據(jù)存儲的分散性不僅限于會計(jì)電算化系統(tǒng)，每建立一個應(yīng)用系統(tǒng)都會單獨(dú)建立一個數(shù)據(jù)庫。這些數(shù)據(jù)庫可能來源不同，數(shù)據(jù)編碼和信息標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，各個數(shù)據(jù)庫相互之間沒有聯(lián)系。這種分散存儲會導(dǎo)致數(shù)據(jù)內(nèi)容不一致、會計(jì)核算結(jié)果準(zhǔn)確性和及時性下降等。

    (二)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

    傳統(tǒng)的會計(jì)電算化系統(tǒng)注重對手工會計(jì)核算工作的模擬，并未改變財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門較為割裂的狀態(tài)。而ERP系統(tǒng)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)都設(shè)置了與財(cái)務(wù)流程交互的控制點(diǎn)，財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)管理問題的需要隨時從這些控制點(diǎn)獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)生成會計(jì)信息，使得財(cái)務(wù)能夠主動嵌入到業(yè)務(wù)流程之中，真正實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化。比如，在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，對于采煤業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)只能在月末通過直接人工、直接材料、制造費(fèi)用科目計(jì)量匯總制造成本。而ERP系統(tǒng)則可以把采煤業(yè)務(wù)進(jìn)一步細(xì)分，按照采煤業(yè)務(wù)具體包含的落煤、裝煤、運(yùn)煤、支護(hù)等流程順次預(yù)設(shè)財(cái)務(wù)嵌入點(diǎn)，實(shí)時分段計(jì)量各項(xiàng)成本費(fèi)用。這也是ERP系統(tǒng)追本溯源能力的基礎(chǔ)。

    而會計(jì)電箅化系統(tǒng)并不要求反映業(yè)務(wù)過程，只注重對財(cái)務(wù)結(jié)果的反映，因此它未能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化。此外，會計(jì)電箅化系統(tǒng)提供的核算結(jié)果，也會由于放棄了對業(yè)務(wù)過程的反映而降低自身的可靠性。比如，采購員和銷售員經(jīng)常在業(yè)務(wù)發(fā)生的月末或更長時間后將相關(guān)單據(jù)交予財(cái)務(wù)人員入賬，這一方面造成了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)反映的滯后性，另一方面也給財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人員都預(yù)留了一定的時間對結(jié)果數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致核算結(jié)果進(jìn)一步扭曲。

    (三)管控平臺

    企業(yè)集團(tuán)具有較強(qiáng)管控能力的核心標(biāo)志是資源配置合理，各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互協(xié)同，集團(tuán)效益實(shí)現(xiàn)最大化。ERP系統(tǒng)為管控落地提供了平臺基礎(chǔ)。因?yàn)榫哂许攲釉O(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的特征，ERP系統(tǒng)已經(jīng)超越了會計(jì)核算平臺的范疇，從橫向來看是共享業(yè)務(wù)的平臺，在此平臺上，所有子(分)公司共享業(yè)務(wù)信息，各自對企業(yè)內(nèi)部采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，合理配置，充分發(fā)揮其效能，從而取得最佳效益；從縱向來看是共享管理的平臺，在此平臺上，集團(tuán)總部能夠評價(jià)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈各業(yè)務(wù)板塊(事業(yè)部)、各子(分)公司的價(jià)值創(chuàng)造能力，以及對集團(tuán)效益的貢獻(xiàn)度，從而圍繞整個集團(tuán)效益最大化目標(biāo)在價(jià)值層面配置資源，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同。一橫一縱形成的管控平臺為集團(tuán)管理做到縱向到底、橫向到邊提供了可能。該平臺反過來也能夠促進(jìn)各子(分)公司管理水平的升級。

    管控平臺作用使得ERP系統(tǒng)一般不容易像其他操作型信息系統(tǒng)那樣能夠產(chǎn)生立竿見影的效果，如會計(jì)電算化系統(tǒng)在投入使用后能夠顯著提高會計(jì)過賬作業(yè)的效率。因?yàn)镋RP管控平臺作用能否得以發(fā)揮，取決于系統(tǒng)中各模塊的匹配程度，以及相關(guān)業(yè)務(wù)部門的使用與利用水平。但是ERP系統(tǒng)作為一種管控平臺，對提升集團(tuán)管控能力的促進(jìn)與推動作用，在理論上是可行的，在實(shí)踐中也得到了充分的印證。

二、ERP對于打通價(jià)值鏈的作用

    企業(yè)集團(tuán)管控能力的發(fā)揮依賴于價(jià)值鏈的暢通。構(gòu)成一條典型價(jià)值鏈的基本價(jià)值活動包括外部物流、生產(chǎn)經(jīng)營、內(nèi)部物流、市場銷信、服務(wù)、采購、人力資源管理、研發(fā)以及企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，而每一個基本價(jià)值活動可以根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)一步細(xì)分為更加具體的價(jià)值活動(Porter，1998)。這些價(jià)值活動是企業(yè)賴以為客戶創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)。一條暢通的價(jià)值鏈應(yīng)具有四個特征：構(gòu)成價(jià)值鏈的每個價(jià)值活動按照所依附的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系彼此內(nèi)嵌銜接，相互集成；每個價(jià)值活動產(chǎn)生的價(jià)值或者消耗的成本都能夠被準(zhǔn)確、及時地計(jì)量；每個價(jià)值活動已經(jīng)較為精細(xì)，很難被繼續(xù)分解為較為獨(dú)立的價(jià)值活動；價(jià)值鏈易于被理解。

    ERP系統(tǒng)有別于傳統(tǒng)會計(jì)電算化系統(tǒng)具有的獨(dú)特特征，能夠輔助會計(jì)核算打通價(jià)值鏈。第一，ERP系統(tǒng)的集成性能夠使得集團(tuán)總部從整體上規(guī)劃所有價(jià)值活動之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，按照業(yè)務(wù)流程走向?qū)⒓瘓F(tuán)所有子(分)公司的價(jià)值活動銜接起來，打破現(xiàn)有“信息孤島”的局面。第二，ERP系統(tǒng)推行的流程標(biāo)準(zhǔn)化使得集團(tuán)總部能夠按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)劃分、確認(rèn)、計(jì)量子(分)公司的價(jià)值活動，增強(qiáng)子(分)公司內(nèi)部價(jià)值活動的透明性，從而便于集團(tuán)總部對價(jià)值鏈的分析與理解。第三，ERP系統(tǒng)具有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化特征以及就源輸入的特性，使得財(cái)務(wù)能夠準(zhǔn)確、及時地反映每個業(yè)務(wù)事項(xiàng)消耗的成本和創(chuàng)造的價(jià)值。一項(xiàng)業(yè)務(wù)事項(xiàng)通常包含若干個價(jià)值活動，ERP系統(tǒng)能夠記錄不為現(xiàn)有會計(jì)核算所體現(xiàn)但卻反映價(jià)值流動過程的中間業(yè)務(wù)，這種設(shè)置使得財(cái)務(wù)能夠及時確認(rèn)、計(jì)量每一個價(jià)值活動的價(jià)值，反映出價(jià)值創(chuàng)造過程。比如，ERP系統(tǒng)可以記錄采煤業(yè)務(wù)包含的落煤、裝煤等關(guān)鍵流程的成本消耗，據(jù)此，財(cái)務(wù)就能夠計(jì)量該業(yè)務(wù)包含的每一個價(jià)值活動所創(chuàng)造的價(jià)值，反映出價(jià)值在該業(yè)務(wù)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)過程。第四，ERP系統(tǒng)具有的管控平臺特征促使子(分)公司記錄更加豐富全面的信息，不僅包括價(jià)值、成本、時點(diǎn)等，而且涵蓋配置、位置等空間信息。這種推動作用有助于促進(jìn)對價(jià)值活動的精細(xì)化管控，提升集團(tuán)所有子(分)公司的管理水平。

三、神華集團(tuán)基于暢通價(jià)值鏈的企業(yè)集團(tuán)管控能力的提升

    (一)識別競爭優(yōu)勢

    價(jià)值鏈能夠幫助企業(yè)集團(tuán)正確識別自身的競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)是由一系列價(jià)值活動組成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，但并不是每個活動產(chǎn)生的價(jià)值都等同，只有那些消耗企業(yè)集團(tuán)能夠獲得的稀缺資源(如技術(shù)、專利、資產(chǎn)、分銷網(wǎng)絡(luò)等)的價(jià)值活動才是競爭優(yōu)勢的來源，這些活動在價(jià)值鏈上往往表現(xiàn)出較高的邊際利潤。價(jià)值鏈能夠清楚地呈現(xiàn)每個價(jià)值活動消耗的成本和創(chuàng)造的價(jià)值，于是企業(yè)集團(tuán)就能夠明確哪些價(jià)值活動是自身的優(yōu)勢，為進(jìn)一步增強(qiáng)優(yōu)勢、圍繞優(yōu)勢協(xié)調(diào)集團(tuán)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

    神華集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱神華集團(tuán))是一個縱向一體化的企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)運(yùn)銷一條龍經(jīng)營，從生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售到部分產(chǎn)品的最終消費(fèi)由集團(tuán)內(nèi)部眾多子(分)公司共同完成。在ERP系統(tǒng)的輔助下，神華集團(tuán)總部能夠明確各個經(jīng)營板塊，以及板塊上各個子(分)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度，進(jìn)而明確自身的競爭優(yōu)勢。然后，以競爭優(yōu)勢為核心，集團(tuán)總部能夠?qū)π纬筛偁巸?yōu)勢的價(jià)值活動給予深入管控，同時可以協(xié)調(diào)安排相關(guān)價(jià)值活動的運(yùn)營，充分發(fā)揮協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造力。

    (二)深入管控價(jià)值活動

    價(jià)值鏈有助于企業(yè)集團(tuán)對競爭優(yōu)勢給予深入管控。由于價(jià)值鏈能夠真實(shí)反映出每個價(jià)值活動的價(jià)值創(chuàng)造過程，集團(tuán)總部據(jù)此就能夠?qū)⒐芾碛|角延伸到構(gòu)成競爭優(yōu)勢的價(jià)值活動內(nèi)部，評判這些活動的經(jīng)營優(yōu)劣，對其做出優(yōu)化配置，使競爭優(yōu)勢變得更加明顯。同時，相似的價(jià)值活動也具有一致的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)了集團(tuán)總部對于產(chǎn)業(yè)鏈的理解性和控制性。這兩方面的改善賦予了集團(tuán)總部控制價(jià)值活動成本消耗和對發(fā)生的異常追本溯源的能力。

    企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)顯著，通常包含大量相似的價(jià)值活動。比如，神華集團(tuán)下屬的神東煤炭集團(tuán)擁有16座煤炭在生產(chǎn)井工礦井，烏海能源有限責(zé)任公司擁有11座井工礦井，這些礦井都擁有相似的價(jià)值活動組成。打通價(jià)值鏈后，價(jià)值活動的成本消耗就可以直接反映給集團(tuán)，集團(tuán)總部據(jù)此將價(jià)值活動的實(shí)際發(fā)生成本與其同類型成本、定額成本、歷史成本等進(jìn)行比較，對其提出明確的管控要求。在ERP系統(tǒng)實(shí)施前，神華集團(tuán)總部只能通過財(cái)務(wù)報(bào)表粗略地了解各個礦井的成本消耗，無法實(shí)施有力的管控。而借助ERP系統(tǒng)打通價(jià)值鏈后，集團(tuán)總部能夠?qū)⒐芸赜|角深入到生產(chǎn)班組。通過將某個煤炭生產(chǎn)班組的平均生產(chǎn)成本與其他班組相比較，如果發(fā)現(xiàn)在排除外界因素后該班組的平均成本總是處于高位，集團(tuán)總部就可以通過具體的成本項(xiàng)數(shù)據(jù)尋找原因，推動該班組管理水平的升級。此外，集團(tuán)總部也能夠據(jù)此掌握各個價(jià)值活動的成本變動范圍和影響因素，為標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建立打下基礎(chǔ)。

    對于在財(cái)務(wù)報(bào)表中發(fā)現(xiàn)的異常現(xiàn)象，集團(tuán)總部能夠做到追本溯源。比如，導(dǎo)致采礦成本增幅超過預(yù)期的原因可能包括異常的天氣、地質(zhì)條件等自然環(huán)境，某類原材料呈現(xiàn)趨勢性的價(jià)格增長等外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以及自身管理不到位等內(nèi)部原因。這種信息的確認(rèn)對于集團(tuán)加強(qiáng)預(yù)測準(zhǔn)確度、提高自身對環(huán)境的反應(yīng)能力至關(guān)重要。但是在ERP系統(tǒng)實(shí)施之前，集團(tuán)總部對于異常現(xiàn)象的追溯無法到達(dá)較為細(xì)致的價(jià)值活動層面。比如對成本超標(biāo)的追溯只能到達(dá)礦的層級，而礦的內(nèi)部價(jià)值鏈對于集團(tuán)總部而言是非透明的。在ERP系統(tǒng)實(shí)施后，神華集團(tuán)總部可以沿著價(jià)值鏈按圖索驥，追溯到采礦班組的各項(xiàng)具體成本消耗和原材料去向。

    (三)協(xié)同價(jià)值活動

    價(jià)值鏈有助于企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展。暢通的價(jià)值鏈不僅能夠反映出每個價(jià)值活動消耗的成本和創(chuàng)造的價(jià)值，而且可以呈現(xiàn)出價(jià)值活動之間、價(jià)值活動內(nèi)部流程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對這些關(guān)聯(lián)關(guān)系的管控是企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值最重要的來源。通過梳理和優(yōu)化這些關(guān)聯(lián)關(guān)系，集團(tuán)總部就可以圍繞競爭優(yōu)勢，統(tǒng)籌相關(guān)價(jià)值活動的運(yùn)營協(xié)調(diào)，最大化企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同價(jià)值。

    鐵路是目前煤炭行業(yè)的瓶頸資源，利用自有鐵路運(yùn)輸煤炭是神華集團(tuán)最重要的價(jià)值活動之一。神華集團(tuán)為了充分發(fā)揮該價(jià)值活動的價(jià)值創(chuàng)造能力，要求銷售集團(tuán)盡量將煤炭運(yùn)輸?shù)借F路終端銷售，而不能僅從自己的局部利益出發(fā)銷售于鐵路沿線。此外，為了更加充分地發(fā)揮鐵路運(yùn)力，神華集團(tuán)要權(quán)衡車皮回空與返程車皮裝卸其他產(chǎn)品(如水泥、礦石等)造成的時間損耗之間的價(jià)值水平。

    此外，對于生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)煤外銷還是供集團(tuán)下屬電廠自用的決策，神華集團(tuán)盡可能將優(yōu)質(zhì)煤全部外銷，而讓下屬電廠盡量使用劣質(zhì)煤。雖然為了適應(yīng)劣質(zhì)煤，電廠需要進(jìn)行相應(yīng)改造而產(chǎn)生了額外成本，但是由于優(yōu)質(zhì)煤能夠在市場上以較高的價(jià)格銷售，因此，這使得銷售活動可以創(chuàng)造更大的價(jià)值，對集團(tuán)整體而言更加有利。在暢通價(jià)值鏈的輔助下，企業(yè)集團(tuán)甚至可以計(jì)算出每噸煤從哪個礦井通過何種途徑銷售給哪家客戶獲得的利潤最高，從而能夠優(yōu)化產(chǎn)、運(yùn)、銷的整體布局。

    以上這些協(xié)同價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都以打通的價(jià)值鏈所呈現(xiàn)的價(jià)值活動之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系作為基礎(chǔ)。未來，神華集團(tuán)應(yīng)當(dāng)把這些關(guān)聯(lián)關(guān)系作為管控重點(diǎn)，對其展開進(jìn)一步全面深入的優(yōu)化。而且由于這些關(guān)聯(lián)關(guān)系涉及較多價(jià)值活動，需輔以復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型，因此將對會計(jì)核算反映出的價(jià)值鏈質(zhì)量提出更高的要求。

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本文標(biāo)題：基于會計(jì)核算視角研究ERP系統(tǒng)在集團(tuán)管控中的價(jià)值創(chuàng)造

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