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IT項目中也有其獨特的復雜性，它是企業(yè)管理和計算機軟件相結合的綜合體。本文結合具體ERP項目的實施，一方面分析了目前ERP項目實施中項目管理存在的問題，另一方面分析了ERP工程監(jiān)理的形式和策略，給出了ERP項目管理和工程監(jiān)理的SWOT分析矩陣，并通過實證分析了項目管理與監(jiān)理的動力模型。
1 概述
ERP項目不僅與工程建筑項目有著本質的區(qū)別，在IT項目中也有其獨特的復雜性，它是企業(yè)管理和計算機軟件的綜合集成。同樣ERP工程的監(jiān)理不僅在形式上，更在理論和方法及其策略上與其他項目有著很大的不同，目前ERP項目的監(jiān)理還沒有得到普及，針對ERP項目監(jiān)理進行SWOT分析是很有必要，同時通過分析ERP項目管理與監(jiān)理的動力學模型，對我們?nèi)嬲莆誆RP項目，保證項目實施成功也具有重大的意義。
本文將結合某大型電子公司（簡稱YT公司）實施ERP項目的項目管理和監(jiān)理過程，從問題入手，對ERP項目管理和監(jiān)理的方式和策略及其動力學模型進行實證分析。
2 ERP項目實施中項目管理存在的問題
YT公司為了實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標，決定實施ERP系統(tǒng)，經(jīng)過反復比較，最終選定了世界著名的ERP系統(tǒng)軟件，并與某顧問公司簽訂了實施合同，在實施過程中由于藍圖確認出現(xiàn)較大延遲，又邀請原來咨詢過的某高校研究所的專家作為監(jiān)理。下面我們先來分析一下在ERP項目實施中項目管理存在的主要問題。
2.1 實施中的組織問題
YT公司認識到ERP不僅僅是軟件工程，更是一項管理工程，是為“一把手”服務的工程。因此公司領導給以了高度重視。總經(jīng)理親自擔任領導小組組長，任命了一個熟悉業(yè)務的制造部副經(jīng)理擔任項目經(jīng)理，并從各部門抽出關鍵用戶組成項目實施小組A，顧問公司的項目實施組B也進駐YT公司從而組成共同實施項目組。這種矩陣式的ERP項目組既保證了各個部門之間的橫向溝通，又方便了部門內(nèi)部縱向開展工作。作為監(jiān)理的第三方C，主要是進行里程碑式監(jiān)理，在關鍵點上給與把關，三者關系如圖1所示。
圖1 ERP項目組織架構
從ERP項目組織架構圖可以看出其中的A、B和C都是矩陣結構，三方由各方高層協(xié)調組S來統(tǒng)調，呈現(xiàn)出典型的弱矩陣結構。因此從組織上可以看出ERP項目實施具有組織的復雜性。
2.2 人員問題
ERP的實施過程也是項目管理的過程，我們往往把需求（范圍）、計劃（時間與投資）、培訓看的比較重。但是，無論什么管理，最終還是“人”的問題。在YT公司ERP項目實施中，項目小組B的顧問是全職的，但項目小組A和C中的人員大部分是兼職的，而從藍圖的繪制就有大量的工作需要A中的人員完成，所以小組A中人員在工作目標和時間方面與小組B會出現(xiàn)配合不一致。同時顧問的水平及穩(wěn)定性也是ERP實施中比較突出的問題。我們知道，選擇同樣的ERP產(chǎn)品，但不同的顧問實施的效果就會差別很大。目前在國內(nèi)具有資深ERP項目經(jīng)驗者并不多，因此在BPR方面不能把握業(yè)務流程，往往只是將原來手工作業(yè)變成計算機作業(yè)，對業(yè)務藍圖也就缺乏正確的指導。
2.3 標準問題
ERP是一個管理項目，而信息技術僅僅是一種工具。企業(yè)實施ERP主要目的是通過利用信息技術，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，使得各業(yè)務流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務的精確度，獲得盈利能力的提高。因此，在評論ERP是否成功的時候，首先要看企業(yè)在這些方面是否得到了改進，所以企業(yè)管理水平的提升是企業(yè)進行信息化建設及ERP實施是否成功的主要標志或標準。關于ERP實施的應用評估方法目前世界上也有一套相應的規(guī)范和標準，如MRPⅡ的先驅者Oliver Wight于1977年提出的ABCD檢測表和Benchmarking Partners的SAP項目評價體系。縱觀這兩種比較流行的評估方法，基本上都是圍繞企業(yè)管理效率評價、ERP投資經(jīng)濟效益評價為主進行的。
目前很多顧問公司將ERP系統(tǒng)上線后月結數(shù)據(jù)是否正確作為驗收的標準。但ERP上線并不能代表項目的成功，成功是需要時間的檢驗。ERP項目成敗的標準是企業(yè)滿足市場需求和適應變化能力的大幅度提高。具體說來就是：品質提升、成本（當然包括運營和管理成本）降低、縮短交付周期、服務更周到、客戶更滿意。有不少企業(yè)上ERP在很大程度上是公關驅動的形象工程，片面追求上ERP了，科學管理了，形象好了，無形中衍生出企業(yè)的公關和營銷利益。這從本質上模糊了ERP的標準問題。
3 ERP工程監(jiān)理的形式和策略
根據(jù)監(jiān)理內(nèi)容和程度不同，ERP項目監(jiān)理可分為如下三種：咨詢式監(jiān)理、里程碑式監(jiān)理和全程式監(jiān)理。所謂咨詢式監(jiān)理，是其中最簡單的一種，只對用戶方就企業(yè)ERP過程中提出的問題進行解答，其性質類似于業(yè)務咨詢或方案咨詢。這種方式費用最少，監(jiān)理方的責任最輕，適合于對ERP有較好的把握、技術力量較強的用戶方采用。咨詢式監(jiān)理費用少。所謂里程碑式監(jiān)理，是將信息系統(tǒng)的建設劃分為若干個階段，在每一個階段結束都設置一個里程碑，在里程碑到來時通知監(jiān)理方進行審查或測試。一般來講，這種方式比咨詢式監(jiān)理的費用要多，當然，監(jiān)理方也要承擔一定的責任。不過，里程碑的確定需要乙方的參與，或者說監(jiān)理合同的確立需要開發(fā)方的參與，否則就會因對里程碑的界定不同而互相扯皮。里程碑式監(jiān)理責任大。全程式監(jiān)理是一種復雜的監(jiān)理方式，不但要求對系統(tǒng)建設過程中的里程碑進行審查，還應該派相應人員全程跟蹤、收集系統(tǒng)開發(fā)過程中的信息，不斷評估開發(fā)方的開發(fā)質量和效果。這種方式費用最高，監(jiān)理方的責任也最大，適合那些對信息系統(tǒng)的開發(fā)不太了解、技術力量偏弱的用戶方采用。全程式監(jiān)理適合弱勢用戶。ERP監(jiān)理的方法體系常被概括為“三控兩管一協(xié)調”，這些來源于土建工程監(jiān)理的方法適用于現(xiàn)場工作項目，但是對于技術含量較高的ERP工程并不適合。其實ERP監(jiān)理＝傳統(tǒng)監(jiān)理的理論＋企業(yè)管理的支撐＋軟件工程和檢測技術的保障，如圖2所示。
圖2 ERP監(jiān)理結構
ERP監(jiān)理以三控兩管一協(xié)調為核心，企業(yè)管理（BPR）和檢測技術、質量體系（CMM）完成對ERP工程建設的監(jiān)理。三者缺一不可，沒有傳統(tǒng)監(jiān)理的理論就談不上監(jiān)理，沒有企業(yè)管理（BPR）的支撐監(jiān)理就會失效，沒有檢測技術的保障監(jiān)理就不可信賴。大型的ERP項目本質上是管理項目，而不是技術工程項目，它面臨復雜需求界定問題、系統(tǒng)遷移問題、系統(tǒng)自成長問題以及大量的內(nèi)部溝通和外部溝通工作，對于游離于科學與藝術之間的企業(yè)管理工作來說，現(xiàn)在還很難形成一套標準提供給監(jiān)理來檢驗項目雙方的工作，尤其在我們當前企業(yè)界處于劇烈的變革時期，許多不確定因素此消彼漲的時候，把企業(yè)的管理信息化工作做出標準化的東西來，是異常困難的。監(jiān)理失去了公共的標準，在項目中的實際作用只能是做聯(lián)絡員以及“和稀泥”。
4 ERP項目管理和工程監(jiān)理的SW0T分析
ERP項目往往“只許成功，不能失敗！”，為此有必要在ERP項目建設過程中引入監(jiān)理機制。這種對成功的高保險期望給ERP的監(jiān)理帶來了機會（opportunities），但顧問公司強勢的咨詢能力對監(jiān)理構成威脅（threats），同時ERP項目標準的缺失是實施監(jiān)理的劣勢（weakness），當然監(jiān)理的中立角色，通過監(jiān)理單位對項目質量、進度、投資的控制解決ERP實施過程中目標不明確、方法不科學、質量不保證、進度不控制和監(jiān)督保障不到位問題。監(jiān)理方通過對合同和信息的管理以及作為第三方的協(xié)調能力，避免遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端，這些都是監(jiān)理方有必要強化的優(yōu)勢（strengths）。
基于以上的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢分析，基于把劣勢轉化為優(yōu)勢，把威脅轉化為機會，再把優(yōu)勢與機會相配合的思維方式之上，得出SWOT分析矩陣如下圖3：
圖3 SWOT分析矩陣
5 項目管理與監(jiān)理的動力模型
用系統(tǒng)動力學（Systems Dynamics，SD）來分析項目管理與監(jiān)理的機理和效用，可以幫助人們很好地理解項目過程中各因素所發(fā)揮的作用，更加清楚項目管理與監(jiān)理的發(fā)生過程，從而進行有效地控制，在此我們僅作初步的簡化建模。
1）確定系統(tǒng)邊界
系統(tǒng)動力學的系統(tǒng)邊界原理是研究的互動因素應該是那些跟要解決的問題相關的因素，而不以組織或系統(tǒng)中因功能而人為劃分的界限為出發(fā)點。據(jù)此，本模型設置的系統(tǒng)邊界是ERP項目所涉及的企業(yè)業(yè)務部門、參與項目的組織和與項目相關的軟硬件環(huán)境組成的。
2）分析變量
我們將ERP項目中的業(yè)務流程、項目范圍、預期時間、用戶熟練程度和系統(tǒng)滿意度作為水準變量，增加人員、加班和培訓作為速率變量，同時將項目監(jiān)理、顧問水平和用戶素質作為輔助變量。
3）設計流程圖
分析因果關系圖，通過這種對變量的性質和相互作用關系性質的分析，利用系統(tǒng)動力學的專門符號，可以將因果關系圖轉化為相應的流程圖如圖4所示。
圖4 系統(tǒng)動力流程圖
6 結論
在YT公司ERP項目實施中，一方面通過SWOT分析，制定了相應的策略，另一方面根據(jù)系統(tǒng)動力學模型分析，監(jiān)理在ERP項目的范圍變化及對實施的滿意度的方面起到重要的信息溝通的作用，并且ERP實施的周期直接依賴于顧問的水平。同時培訓是提高用戶熟練程度的主要手段也是項目最終滿意與否的源頭。
雖然YT公司ERP項目監(jiān)理采取的是里程碑式監(jiān)理，但通過定期對顧問水平和培訓等實施過程的滿意度調查，同時結合實踐不斷提出相關標準，因此在順利完成監(jiān)理過程中逐步總結出了一套方法和收集了較完整的實證統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對將來進行監(jiān)理實踐和進一步深入理論研究都具有較高的實用價值。
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