現(xiàn)在，很多原本大有希望的集成項目到頭來往往都慘遭失敗。聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）為期4年、耗資1.7億美元的“虛擬案件檔案”（Virtual Case File）項目宣告失敗就是一個例子。今年5月24日，F(xiàn)BI局長Robert Mueller向國會報告，替換系統(tǒng)的第一個階段要到2006年才能準(zhǔn)備到位，但沒有宣布需要多少成本。
雖然沒有幾個集成項目要花與聯(lián)邦調(diào)查局同樣的經(jīng)濟(jì)代價，但這些項目的成敗仍事關(guān)組織的命運。由于硬件和軟件都在不斷商品化，光靠技術(shù)再也不是解決問題的關(guān)鍵。事實上，業(yè)務(wù)成功取決于如何有效地集成這些產(chǎn)品，以促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。
集成協(xié)會（Integration Consortium）是一個旨在為集成項目制訂標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)準(zhǔn)則和最佳策略的行業(yè)組織，會長John Schmidt說: “應(yīng)用本身不是形成差異的主要因素，關(guān)鍵在于如何把它們都集成起來，并與客戶和供應(yīng)商相連接。”
Schmidt在IT行業(yè)摸爬滾打了27年，過去15年一直幫助北美和歐洲的零售、金融和電信公司進(jìn)行系統(tǒng)集成。我們請教了Schmidt及其他經(jīng)驗豐富的系統(tǒng)集成商，以探究應(yīng)用集成高失敗率背后的原因，同時幫助IT經(jīng)理們順利完成他們的集成項目。
項目各方需先達(dá)成共識
系統(tǒng)集成往往是指讓諸系統(tǒng)協(xié)調(diào)運行的一項工作。不過，可能不大為人所知的是，這些系統(tǒng)還要與整個企業(yè)策略緊密結(jié)合。
Bob Woodruff在弗吉尼亞州亞歷山德里亞的項目管理咨詢公司Robbins-Gioia LLC就任CEO的特別助理，他說: “項目的最關(guān)鍵階段在開工之前，企業(yè)需要真正了解其目的，需要會見所有相關(guān)人員，摸清楚他們對確保項目成功有什么想法。”
遺憾的是，似乎很少有公司聽從這一忠告。Woodruff從事項目管理工作已有20年，他說，一家公司當(dāng)中最有權(quán)勢的人往往不管項目對整個公司來說是不是最重要，就盲目為項目提供資金。這會給IT人員帶來很大的麻煩。
他說: “這些領(lǐng)導(dǎo)通常不知道把新技術(shù)引入現(xiàn)有環(huán)境會帶來什么影響。這樣一來，IT經(jīng)理就很為難，因為他要設(shè)法把根本就不能很好協(xié)同工作的系統(tǒng)集成起來。”
譬如說，Woodruff正負(fù)責(zé)更新本公司的企業(yè)架構(gòu)。基于Oracle或者SQL數(shù)據(jù)庫的系統(tǒng)很容易集成——只要編寫一些SQL查詢語句，取出數(shù)據(jù)，重新編排格式，轉(zhuǎn)存到其他系統(tǒng)即可。把數(shù)據(jù)導(dǎo)出到基于Excel電子表格的系統(tǒng)則需要多一些的集成工作。而那些專有的非數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)集成起來則更是費勁，其中一些需要人工把數(shù)據(jù)重新輸入新系統(tǒng)。
所以，他建議CIO應(yīng)當(dāng)避免接手那些沒有得到主管人員足夠資助的項目、只提供短期效益的項目、需求沒有明確規(guī)定的項目。
不過客觀地說，面對集成項目的高失敗率，IT人員也有過失: 沒有協(xié)調(diào)好集成項目相關(guān)的各個方面。Michael Kuhbock是加拿大阿爾伯達(dá)省卡爾加里的企業(yè)策略咨詢公司K-Bear的CEO，他見過不少這樣的案例: IT部門還沒有與業(yè)務(wù)部門協(xié)商好，就購買中間件許可證、成立項目隊伍或編制預(yù)算。Kuhbock說: “曾經(jīng)有一個案例，就額外用了三個月才讓業(yè)務(wù)人員參與進(jìn)來。這種事情在這個行業(yè)天天發(fā)生。”
應(yīng)組建一支搭配合理的隊伍
充分討論了項目的范圍和目的后，就可以組建集成隊伍了。這需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外的各種資源。
紐約的身份管理和安全公司Mycroft的總經(jīng)理Liz Mann說: “IT經(jīng)理可以從幾個方面找到所需的專門技能: 本組織內(nèi)部; 借助廠商在某個特定產(chǎn)品方面的技能; 還可以利用集成咨詢公司的技能。”
而重大項目則往往需要具有眾多方面專門技能的人員。Schmidt說: “過去出現(xiàn)了一波波的應(yīng)用技術(shù)浪潮，似乎每隔七年就會出現(xiàn)一次。譬如，從大型機(jī)到小型機(jī)，再到微型機(jī); 或者從整體式應(yīng)用到客戶機(jī)/服務(wù)器應(yīng)用，再到Web服務(wù)應(yīng)用。從一波技術(shù)浪潮轉(zhuǎn)變到下一波既不是瞬間出現(xiàn)的，也不一定在經(jīng)濟(jì)上是合理的，所以集成方法必須同時處理三四代技術(shù)。”
盡管合理的技術(shù)技能組合很重要，但集成項目也有可能會毀在“熱衷于”某些技術(shù)的人手里。
Gerard McGowan是在美國新澤西州愛迪生的集成商Innovativ公司負(fù)責(zé)技術(shù)和服務(wù)的副總裁，他說: “你在采用技術(shù)時應(yīng)當(dāng)保持中立，遠(yuǎn)離那些熱衷于某些技術(shù)的人。”Schmidt說，這同樣適用于挑選參與項目的顧問或者供應(yīng)商的時候。如果某個人拼命推介某個解決方案，譬如實施面向服務(wù)的架構(gòu)，Schmidt就會向?qū)Ψ较轮鹂土睢Ｋ@樣解釋: “這倒不是說，面向服務(wù)的架構(gòu)不好，而是對方推介的那副樣子讓人覺得它似乎可以解決所有集成問題。可世上根本就沒有完全靈驗的解決方案，你應(yīng)當(dāng)避免這個陷阱。”
集成標(biāo)準(zhǔn)存在局限
有幾位集成商提出這樣一個問題: 企業(yè)在設(shè)計整體應(yīng)用架構(gòu)時，往往期望采用集成行業(yè)的一些標(biāo)準(zhǔn)，但實際上，這些標(biāo)準(zhǔn)未必能夠保證其互操作性。
Schmidt說: “就連已經(jīng)成功的標(biāo)準(zhǔn)如TCP/IP也不是通用的。說到像Cobol和Java這些軟件標(biāo)準(zhǔn)，為了獲得互操作性和可移植性，特定供應(yīng)商的擴(kuò)展件就會受到影響，從而迫使開發(fā)人員使用不太理想的核心語言特性集。”
在實施新技術(shù)時更是如此。McGowan指出，雖然IP語音（VoIP）技術(shù)更加流行，但最好還是依靠一家供應(yīng)商，而不能指望來自不同供應(yīng)商的幾個部分順暢地協(xié)同工作。McGowan說: “現(xiàn)在人們在談?wù)撈胀ǖ臅挸跏蓟瘏f(xié)議（SIP）堆棧和開源SIP堆棧，但你要是把兩者集成起來，往往很快就會使系統(tǒng)變得相當(dāng)復(fù)雜。”
據(jù)Mann介紹，說到驗證，也是如此。安全聲明標(biāo)記語言（SAML）旨在讓驗證資料可以在不同的驗證系統(tǒng)或者跨企業(yè)或跨部門界限安裝的單一系統(tǒng)的多個版本之間進(jìn)行交換。但開發(fā)人員可以選擇用哪種方法來實施這項標(biāo)準(zhǔn)，所以，雖然可以把不同產(chǎn)品做成可以彼此聯(lián)系，但未必一拿出來就可以直接聯(lián)系。
Mann說: “你可能會發(fā)現(xiàn)，兩家供應(yīng)商的產(chǎn)品都符合SAML，但你試圖讓兩者交換信息時，卻行不通。這倒不是說，哪一方?jīng)]有實施標(biāo)準(zhǔn)，而是兩者實施的方法略有不同。”
不過隨著時間的推移，這些問題往往會消失，或者至少處理起來會變得容易些。“比較成熟的技術(shù)往往會得到跨供應(yīng)商的大力支持，”McGowan如是說。
處理好戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系
因為技術(shù)和業(yè)務(wù)需求在不斷變化，所以類似計劃經(jīng)濟(jì)模式下的五年計劃是行不通的。企業(yè)并購、軟硬件更新、經(jīng)濟(jì)形勢變化多端以及其他眾多因素，都要求獲得較短期的結(jié)果。所以，要把大項目細(xì)分成小項目。
Mann說: “我認(rèn)為，如今人們認(rèn)識到，部署新技術(shù)是一個長期性過程。他們不會再搞‘空中樓閣式’的項目了。”她建議，把較長期的項目細(xì)分成為期90天的小項目，為每個小項目確定不同的可交付成果。Mann說: “如果項目時間過長，就無法交付基礎(chǔ)設(shè)施，取得的不同成果也不會被人所注意。這樣一來，你的項目恐怕就得不到資金，或者項目難以為繼。”
不過在從事小項目時，不能疏忽了全局。這就需要搞好戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間的關(guān)系，要讓每個小成果推動整個長期的業(yè)務(wù)和IT計劃。
Kuhbock提醒: “集成往往被認(rèn)為是基于項目的技術(shù)活，而不是關(guān)鍵任務(wù)型的企業(yè)經(jīng)營策略。我們需要改變這種觀念。”
需要不斷提高整合技能
成功的集成項目需要企業(yè)不斷獲取及更新系統(tǒng)集成的最佳方法方面的信息。方法之一就是，積極參與提供及共享系統(tǒng)集成方面的信息的行業(yè)組織，譬如集成協(xié)會。也許你不是最先嘗試某種類型的項目的第一人，所以向以前已經(jīng)搞過這類項目的人取經(jīng)，總比項目搞了12個月后才深有體會來得省力。
Schmidt說: “最終用戶和供應(yīng)商參與行業(yè)的合作性組織，這非常重要。參與過程中，要在這些組織當(dāng)中發(fā)揮積極作用，不要只看看人家寫的東西就完事。”
Kuhbock強(qiáng)調(diào)，集成項目會失敗，往往可以歸結(jié)到人身上，而不僅僅是技術(shù)，所以集成方面的培訓(xùn)對項目取得成功而言至關(guān)重要。他說: “那樣我們就能夠獲得100%的成功率，而不是現(xiàn)在我們聽說的失敗率。如果汽車生產(chǎn)商制造的10輛汽車當(dāng)中有三輛開不出停車場，就談不上成功。”
五大集成定律
集成協(xié)會會長John Schmidt把自己的經(jīng)驗歸納為“五大集成定律”。
1．整體大于部分之和。
Schmidt說：“許多人有一種錯誤的觀念，以為可以把工作分成多個部分來做。但你要是那么做的話，就失去了整體依賴性，你也就不知道某個系統(tǒng)對供應(yīng)鏈下游的四五個系統(tǒng)會產(chǎn)生什么影響。”
2．目標(biāo)遠(yuǎn)未實現(xiàn)。
集成是一項長期工作，而不是最終目的。部署應(yīng)用只是個開始。不管業(yè)務(wù)需求或者運行環(huán)境在以后出現(xiàn)了什么變化，集成工作還得繼續(xù)下去。
3．沒有通用標(biāo)準(zhǔn)。
Schnidt說：“即使標(biāo)準(zhǔn)本身也在不斷變化、衍變，目前的項目都是由特定供應(yīng)商實施的。標(biāo)準(zhǔn)是很好，但你一定要講究實際。標(biāo)準(zhǔn)解決不了你的所有問題。”
4．信息要適應(yīng)本地需求。
別想著統(tǒng)一采用企業(yè)數(shù)據(jù)模型，指望準(zhǔn)確定義公司所用的所有應(yīng)用系統(tǒng)里面的信息，而是要根據(jù)信息在企業(yè)內(nèi)部的流動具體分析。
5．所有細(xì)節(jié)都很重要。
模型變化需要不斷獲取細(xì)節(jié)，以便讓復(fù)雜數(shù)據(jù)更容易理解。不過連軟件版本或者驅(qū)動程序這些東西也會帶來重大區(qū)別，所以要測試實際的生產(chǎn)系統(tǒng)。不要完全依靠模型。
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本文標(biāo)題：應(yīng)用集成為何失敗率高居不下
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