對供應(yīng)鏈的管理，經(jīng)理人應(yīng)時刻保持警覺，尤其是在面對無情的變化和無盡的挑戰(zhàn)時。行業(yè)專家們在文中向我們描述了他們?yōu)閷崿F(xiàn)庫存最小化和供應(yīng)鏈彈性及風險管理最大化這兩個相互矛盾的目標所進行的探索。

    惟一不變的是變化本身，對于供應(yīng)鏈而言更是如此。二十世紀八、九十年代，美國企業(yè)復(fù)制日本模式，實現(xiàn)了準時制生產(chǎn)。在加工現(xiàn)場儲存原料的做法已經(jīng)“過時了”。為適應(yīng)這種模式，供應(yīng)鏈流程也隨之發(fā)生了變化。

    在企業(yè)對供應(yīng)鏈進行改造的同時，采購地域也發(fā)生了變化。全球化背景下，企業(yè)越來越多的供應(yīng)商分布在國外。為了配合如此大范圍的采購，同步運輸和物流成了企業(yè)首先考慮的問題，這里面充滿了變數(shù)，這些都源自于企業(yè)準時制生產(chǎn)的內(nèi)在要求。

    而且現(xiàn)在我們還在進行另一場商業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性變革，相應(yīng)地，開發(fā)新的供應(yīng)鏈范式就成了必然趨勢。

    除了采購距離的拉大，企業(yè)能見度的降低，全球經(jīng)濟衰退所帶來的成本控制、信貸緊縮、加速上市和對遠程采購庫存緩沖需求的日益增加等因素，也使得準時制供應(yīng)鏈模式變得更加復(fù)雜。那么，我們應(yīng)該如何應(yīng)對呢？下文中，五位行業(yè)專家給出了讓人信服的答案：

    采用風險導(dǎo)向性的供應(yīng)鏈模式—Steve Banker，美國ARC咨詢集團供應(yīng)鏈管理總監(jiān)

    當然，準時制供應(yīng)鏈管理是在向著正確的方向邁進，但在錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實環(huán)境中，仍有許多地方有待改進。例如，在一些高科技產(chǎn)品供應(yīng)鏈中，某些核心部件供應(yīng)商的數(shù)量比較少。這些供應(yīng)商的生產(chǎn)和運輸一旦出現(xiàn)問題，將會給整個行業(yè)帶來巨大的沖擊。因此我們需要以風險為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理，這種模式更切合實際。

    好的供應(yīng)鏈風險管理項目不但可以幫助企業(yè)減輕負擔，還可以幫助企業(yè)獲得更大的市場份額。在我們看來，從事高科技制造的廠商，要數(shù)思科系統(tǒng)（Cisco Systems）在供應(yīng)鏈風險管理方面做得最好了。圍繞供應(yīng)鏈風險管理，思科有自己的目標、戰(zhàn)略和執(zhí)行方案。目標是對五年內(nèi)公司前景的展望，戰(zhàn)略反映的是三年內(nèi)的規(guī)劃，執(zhí)行方案針對的則是接下來一年到一年半的項目。
思科執(zhí)行方案的核心主要包括以下四點：第一，將彈性指數(shù)，即供應(yīng)鏈中斷后企業(yè)做出快速反應(yīng)的能力，作對企業(yè)進行風險評估的標準尺度，；第二，應(yīng)對全球性危機的能力；第三，在設(shè)定的恢復(fù)時間內(nèi)從危機事件中恢復(fù)的能力；第四，一流的風險項目設(shè)計。從戰(zhàn)略上來講，從危機事件中恢復(fù)所需的時間最關(guān)鍵。與之相對應(yīng)的衡量標準是“恢復(fù)時間（TTR）”。對業(yè)務(wù)的連續(xù)性進行規(guī)劃時必須考慮這一標準。

    企業(yè)還需要認真審視公司的規(guī)章制度，確保其能為供應(yīng)鏈風險管理項目提供支持。例如，精益生產(chǎn)項目要求企業(yè)減少庫存。但是，供應(yīng)鏈風險管理項目危機緩解的分析結(jié)果表明，個別原材料、半成品和成品需要在某個地方提前儲備好。這些庫存實際上超過了客戶所需的數(shù)量。

    供應(yīng)鏈的參與各方緊密合作—Rick Blasgen，美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會主席兼CEO

    供應(yīng)鏈很像一個緩沖器。供應(yīng)鏈某個環(huán)節(jié)計劃和現(xiàn)實有出入的時候，就需要我們來進行處理。傳統(tǒng)的準時制生產(chǎn)模式針對的只是計劃內(nèi)的需求。如果出現(xiàn)計劃外的需求，我們應(yīng)該怎么辦呢？除了奉行準時制生產(chǎn)模式，我們還需要及時掌握準確的、可操作的信息。

    并不是所有的信息都具有可操作性。面對各種數(shù)據(jù)時，你要問自己，它能幫我做出更明智的決定嗎？它能幫我將供需更及時更準確地聯(lián)系起來嗎？舉例來講，回憶一下你上次去雜貨店的經(jīng)歷。你在那只買了計劃購買的東西嗎？如果答案是否定的，那雜貨店的老板是如何做到保證庫存里有你想要貨品的，作為顧客，什么情況下你走進店里時會沒了購買的欲望？

    很多問題的答案都可以歸結(jié)為共同的目標和利益訴求。以超市為例，倉儲清單是零售商和制造商的共同目標的體現(xiàn)。 顧客采購的時候，如果超市的存貨能夠盡可能地滿足顧客的需求，他們就都能盈利。與其根據(jù)預(yù)估定制商品清單，還不如建立足夠快捷的供應(yīng)鏈，及時運送貨品，包括提前沒有預(yù)料到顧客會購買的商品。畢竟，你不能憑空造一份商品清單出來。

    還是以超市為例，你需要采購的商品可能近在眼前，也可能遠在天邊。怎樣才能把他們及時運到貨架上呢？顧客需要的商品可能是電子標簽，也可能是“智能型貨架”，還可能是沒被研發(fā)出來的物品。

    關(guān)鍵是，供應(yīng)鏈的主要參與者，無論分布在全球什么地方，基于共同的目標和利益訴求，必須通力合作，共享信息。

    企業(yè)間實現(xiàn)需求信息共享—Tom Kozenski，RedPrairie公司負責安全生產(chǎn)的副總裁

    現(xiàn)在，供應(yīng)鏈還要對準時制生產(chǎn)之外的需求做出回應(yīng)。過去，收到信息的頻率沒有那么高，而且收到的信息比較集中。你會先等待系統(tǒng)進行分析，然后再做出回應(yīng)，努力預(yù)估倉儲的時間、地點和數(shù)量。

    現(xiàn)在企業(yè)收到的都是實時信息。可以立即做出回應(yīng)。當賣家可以實時收到需求信息，無需再對倉儲進行預(yù)估時，他們就能根據(jù)買家的需要準確提供貨品。比如，零售中，每家店的銷售點都設(shè)有實時監(jiān)控設(shè)備，可以監(jiān)測到哪些貨賣完了，需要進貨。每天不間斷地收到這些信息，你就能更靈敏，更頻繁地做出回應(yīng)�；貞�(yīng)的速度足夠快，才能保證你做到及時準確地調(diào)運庫存。

    你可能會想到，要創(chuàng)造條件使顧客在零售領(lǐng)域傳遞的需求信息能夠及時傳達到制造和倉儲環(huán)節(jié)。這樣就可以實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)庫存最小化，無需再根據(jù)預(yù)估進行生產(chǎn)和倉儲，而是直接根據(jù)銷售點的需求做出安排。如果A店面的烤餅賣得很火爆，B店面烤餅的生意很冷淡，那么就要不斷地給A店面大量供應(yīng)烤餅，B店面則不需要。盡可能根據(jù)需求安排庫存是準時制供應(yīng)鏈的本質(zhì)要求。

    我們的目標是實現(xiàn)供應(yīng)鏈庫存最小化，但是當顧客有需要的時候，又總能及時供貨。如果各企業(yè)能夠通力合作，滿足市場需求，那么也許無需浪費資金建立貨物儲運中心緩沖區(qū)。如果一定要預(yù)測未來，我認為，未來合作企業(yè)共享需求信息的氛圍會更加濃厚。理想的狀態(tài)是，“我提出消費需求，你來定制貨品，并直接把貨物從工廠運到零售商場來�！�

    對顧客的需求快速做出反應(yīng)—Keith Lovetro，美國YellowRoadway運輸公司總裁兼CEO

    在純粹意義的準時制生產(chǎn)模式中，如果生產(chǎn)中需要一個小部件，那么既不能坐等著這個小部件運到，倉庫中也不可能備有這種小部件。你一直是按照準時制生產(chǎn)的要求來補充庫存的。但是一旦供應(yīng)鏈被打斷了怎么辦？配件來遲了，會耽誤生產(chǎn)。如果來早了，又會增加倉儲的成本。你會如何選擇呢？大多數(shù)人會寧愿接受一定程度的庫存積壓，也不希望他們銷售的商品斷貨。準時制生產(chǎn)依然很重要。但供應(yīng)鏈的可預(yù)見性和可靠性更重要。

    我的建議是在運輸上做文章，如果你的運輸模式很可靠，一切都可以提前安排好，那就可以減少庫存。客戶曾經(jīng)告訴我，只要確信貨物在需要的時候百分之百可以送到，他們就不會急著要求把貨先運過來�？梢詫⒋伺c準時制生產(chǎn)的另一個隱性前提相比較—不但要加快貨物從我們貨架上運走的速度，還要加快貨物在運輸系統(tǒng)中流通速度。但實際上，加速上市不一定能使利潤最大化。

    企業(yè)能做到控制成本要歸功于更加準確信息，包括：產(chǎn)品倉儲水平，消耗率，運輸速度，顧客定位，企業(yè)的市場定位。如果我知道把貨物從倉庫運到店面要三天，我就會按照這個速度安排調(diào)運，保證貨架上商品的及時供應(yīng)。

    準確的信息可以幫你解決增加倉儲成本和保證貨物供應(yīng)的矛盾。如果有些貨物不是今晚就急著要，就讓它處于三天運輸?shù)牧鬓D(zhuǎn)中好了。信息會讓你做事更加精準，更有預(yù)見性。我們的目的不是單純地要加快反應(yīng)速度—而是加快對顧客需求的反應(yīng)速度。

    加強“系統(tǒng)意識”—Simon Constantinides，美國匯豐銀行同業(yè)買賣和供應(yīng)鏈主管

    很多通過準時制生產(chǎn)模式來控制倉儲成本的公司，可能忽略了該模式向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移財物風險所帶來負面影響。在目前的經(jīng)濟形勢下，“系統(tǒng)意識”—即買家要有遠見，要認識到，并做到把下游供應(yīng)鏈看作和自身息息相關(guān)的整體去影響他們—是必須的。

    在匯豐銀行，我們建議，公司和供應(yīng)商合作時，通過考慮以下四個相互聯(lián)系的關(guān)鍵因素，來加強自身的系統(tǒng)意識。

    1.與供應(yīng)商的財務(wù)合作。準時制生產(chǎn)模式和供應(yīng)商管理庫存的區(qū)別不僅在于前者提高了供應(yīng)商對于供應(yīng)鏈上游活動的能見度。該模式還把焦點集中在供應(yīng)鏈下游，注重買家和供應(yīng)商的合作。買家應(yīng)該和供應(yīng)商保持密切聯(lián)系，了解他們的財務(wù)狀況，與他們通力合作，放心大膽地對其進行融資。

    2. 財務(wù)結(jié)構(gòu)。目前，在市場里，交易都是根據(jù)合理、恰當?shù)臈l款不斷達成的。買家需要了解供應(yīng)商運營資金的財務(wù)狀況，并考慮建立便于對其進行融資的財務(wù)結(jié)構(gòu)。這可能會讓我們回歸更加傳統(tǒng)和保守的交易條款—信用證—或傳統(tǒng)的交易條款的變體—定期和即期信用證。系統(tǒng)意識要求真正了解下游供應(yīng)商的資金流動性和資金風險。

    3.對交易條款進行管理，注意其對供應(yīng)商未來財務(wù)狀況的影響。賒賬交易的條款對買家很有利，但是對于使盡渾身解數(shù)力求將運營資本保持在歷史水平的供應(yīng)商來說，卻是一個極大的挑戰(zhàn)。當臨時需要用到某些結(jié)構(gòu)更加嚴謹?shù)闹С中越灰讞l款時，盡管用吧。

    4.了解供應(yīng)商的財務(wù)健全狀況。通過考量以下幾個方面來衡量供應(yīng)商的財務(wù)狀況是否健全。供應(yīng)商的資金來源是否依賴于尚未兌付信用證？他們用信用證條款來保障銷售回款，或?qū)⑵渥鳛殇N售賬簿的抵押，來提高回籠資金可預(yù)見性嗎？供應(yīng)商的客戶基礎(chǔ)如何？他們會削減或取消訂單，把賣不出去的庫存壓在供應(yīng)商那里嗎？別的買家會放寬條款限制，在供應(yīng)商現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈時網(wǎng)開一面嗎？該供應(yīng)商和聲譽好的銀行有穩(wěn)定牢固的合作關(guān)系嗎？

    以上四個因素是實施雙贏商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，可以幫助買家更有效地駕馭今天的全球市場，讓他們對自己的供應(yīng)商成為長期合作的堅強伙伴充滿信心。

    準確的信息可以幫助你解決增加倉儲成本和保證貨物供應(yīng)的矛盾，信息會讓你做事更加精準，更有預(yù)見性。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標題：供應(yīng)鏈SCM更可靠的五種方法

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