0 引言

    業(yè)務流程與組織的效率密切相關，是組織中關于“正確地做事”的范疇。完善的、均衡的流程可以顯著地改善產(chǎn)品質量、響應速度、成本、靈活性、滿意度等運營指標．進而提高組織的核心競爭力。在以核心競爭力為基礎的組織競爭格局下，流程變革當然成為一種被寄予極高期望值的獲取競爭優(yōu)勢的手段。一項涉及64家公司的調查研究也表明，87％的受訪公司已經(jīng)實施流程變革項目或者將對其更加關注。然而，和組織的其他變革一樣，流程變革并不能輕易取得成功，相當部分公司對流程變革的結果表示失望。現(xiàn)有的文獻分析其中原因時，過多地將精力集中在流程變革的實施過程、方法和手段上，注重流程分析工具的使用。而忽視了流程變革中更為基礎和重要的一方面，即在流程變革之前需要回答的問題：現(xiàn)有流程足否失效了？流程出了什么問題？是什么導致流程出現(xiàn)了問題？只有辨析清楚這些基本問題，在流程變革中才能夠正確地把握變革的方法和采用合理的變革手段。真正提高流程變革的成功概率。以流程失效分析為基礎，可以有針對性地對組織中影響流程效率的各種因素進行變革，達到提高流程效率的最終目的。這樣，就可以防止單純依靠的流程技術分析工具可能導致的純技術模式缺陷，避免過度強調流程變革的方法論。系統(tǒng)科學中關系同等效用原理證明了這樣一個事實：關于采用激進的流程再造或者溫和的流程改良方式進行流程變革的爭論并不重要。重要的是達到流程的效果和效率。本文從流程的系統(tǒng)觀和權變觀出發(fā)，系統(tǒng)地分析導致流程失效的因素，以期提高組織實施流程變革的績效。

1 業(yè)務流程本質

    把握業(yè)務流程的本質是分析其失效原因的基礎。雖然流程再造的管理理念早已提出，但是對流程本質的認識各不相同。不管在學術界，還是在實踐領域，這種不一致性都導致了明顯的混亂產(chǎn)生。

    1.1 業(yè)務流程的技術—經(jīng)濟性和社會性

    BPR的倡導者——Hammer和Champy認為“流程是一系列活動的集合，它接受一種或者多種投入，生成對客戶有價值的產(chǎn)出”。而Davenport等則將業(yè)務流程定義為“為滿足顧客和市場需要而設計的、一系列結構化的、可測量的活動的集合”。兩者都認為流程是一系列活動的集合，區(qū)別在于流程中是否應該包含產(chǎn)出。上述定義刻畫的是一個“投入—過程—產(chǎn)出”的模型(通過該模型中我們可以察覺到時代的印跡，即：關注成本、質量和提前期)。或者可以將其稱之為技術一經(jīng)濟模型，但它顯然更適合于描述生產(chǎn)流程。對于組織中比較復雜的一些流程，如管理決策制定流程。這一定義就不再適合了Gulla和Lindland將流程區(qū)分為生產(chǎn)流程與合作流程。認為合作流程還應該包括流程執(zhí)行者，信息交換以及合作的架構，將流程區(qū)分為生產(chǎn)流程和辦公流程，辦公流程是社會系統(tǒng)中的操作人員相互合作以達到某一目標。上述對流程的定義反映出人們在認識流程時，還關注著執(zhí)行流程的人及其社會屬性。

    許多文獻探討了流程變革成功和失敗的原因。這些原因分析為我們深入理解業(yè)務流程的本質提供了幫助。文獻詳細歸納和總結了影響B(tài)PR的成功因素，在其調查結果中指出：“本研究結果顯示并再次證實了再造的本質特征是要求組織進行多方面的變革，包括角色/責任、績效評估/激勵機制、共享的價值觀(文化)、組織結構、所需的技能以及應用信息技術。”這一結論從側面反映出，業(yè)務流程決不從屬于單純的技術經(jīng)濟范疇，而是一個與更廣泛的社會系統(tǒng)緊密聯(lián)系的概念。

    1.2 業(yè)務流程是一個復雜的動態(tài)系統(tǒng)

    業(yè)務流程源自于實踐。在實踐中，為判斷流程的有效性。評價流程變革的績效，往往需要建立模型對實際流程進行描述。這些模型一般是簡化的，以便能夠清晰描述某一方面的問題。如成本、流程周期等。但是，流程所運行的環(huán)境和流程本身都不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的。不是簡單的，而是復雜的，而且這些變化之間還會相互作用和影響。認識到流程模型機械決定論的局限性。Melao和Pidd認為流程至少包括四個范疇：(1)流程作為一個決定性的機制；(2)流程作為一個復雜的動態(tài)系統(tǒng)；(3)流程作為一個相互作用的反饋環(huán)；(4)流程作為一個社會架構。Melao和Pidd提出的流程概念框架將流程看作動態(tài)的復雜系統(tǒng)，這一思想在流程再造的實踐中得到了有效的驗證。綜上所述，可以認為，業(yè)務流程是一個復雜的動態(tài)系統(tǒng)，該系統(tǒng)具有技術一經(jīng)濟性和社會性二重本質特性。在對流程進行分析，應該從系統(tǒng)角度出發(fā)，不但要考慮流程的技術經(jīng)濟特性，還要考慮流程中各種與組織中的人有關的社會因素。

2 業(yè)務流程失效的分析

    判斷流程有效性的絕對標準是流程滿足客戶需求和客戶需求變化的能力。客戶應該包括組織內部客戶和外部客戶。通過將本組織的業(yè)務流程與其他組織業(yè)務流程在成本、執(zhí)行周期、效率等方面進行比較構成判斷流程有效性的相對標準。因此，流程的失效也可以歸納為兩方面，即：流程不能滿足客戶需求(需求變化)以及本組織的流程相對于其他組織不具有競爭力。引起流程失效的因素很多，將業(yè)務流程看作一個復雜的動態(tài)系統(tǒng)，依據(jù)一般系統(tǒng)理論，可以將引起系統(tǒng)失效的因素歸納為系統(tǒng)的環(huán)境、系統(tǒng)要素本身以及系統(tǒng)結構等三個方面。

    2.1 業(yè)務流程的外部和內部環(huán)境

    眾多的業(yè)務流程構成了整個組織的運作系統(tǒng)。由于組織處于不斷變化的外部和內部環(huán)境之中，因此，業(yè)務流程的內部和外部環(huán)境也是不斷變化的。這些變化包括：技術的變化、組織戰(zhàn)略和組織結構的變化、組織中其他流程的變化等。當組織的流程不能適應環(huán)境的變化時，流程的失效便產(chǎn)生了。

    2.1.1 技術的變化。進入21世紀以來，科學技術取得了飛速進步。而且進步的步伐還在加快。以計算機和通訊技術為代表的IT技術為業(yè)務流程的變革帶來了前所未有機遇。IT技術的發(fā)展使許多傳統(tǒng)的手工流程操作顯得不必要和過時。福特汽車公司財務部門的三單(發(fā)票、收貨單和訂貨單)校驗就是IT技術應用于業(yè)務流程的典型案例。IT技術不但是導致原有業(yè)務流程失效的因素之一，還是改善業(yè)務流程的最為有效工具。許多文獻中都將IT技術稱為業(yè)務流程的“使能器”。正如文獻所指出的，IT技術和業(yè)務流程是一對天然的“拍檔”。在組織進行流程變革的各個時期，IT技術都發(fā)揮著重要的作用。

    除了信息技術外，專業(yè)領域的技術發(fā)展也使得流程的改進有了可能。例如，由于機加工工藝水平的提高，使得原有流程中的一些檢驗步驟得以撤銷或合并；而數(shù)控機床的應用導致某些串行流程變更為并行流程，從而節(jié)省整個流程的周期。

    需要指出的是，新技術的應用不但要考慮投資與回報的比率。更要考慮新技術應用的是否恰當，很多IT技術的應用不但沒有提高流程效率，反而加快了做“錯事”的速度。而當組織對流程進行根本性的變革時，原有的信息系統(tǒng)往往成為組織變革的最大障礙。上述主要考察的是工藝技術——直接與生產(chǎn)相關的技術對業(yè)務流程的影響。其他方面的技術，例如社會技術和行為技術對業(yè)務流程也存在一定的影響，但是相對而言，其表現(xiàn)并不明顯。

    2.1.2 組織戰(zhàn)略和組織結構的變化。組織戰(zhàn)略、組織結構和業(yè)務流程之間存在密切的相互關系。“......發(fā)現(xiàn)與其他使用這種類型學的研究均表明在戰(zhàn)略、結構和程序(流程)之間存在著一種相應關聯(lián)，而在與其環(huán)境的動態(tài)相互作用中組織可以被描繪成一個整體。”組織的流程尤其是組織的核心流程要求與組織的戰(zhàn)略保持一致。當組織的戰(zhàn)略發(fā)生變化時，就需要重新審視現(xiàn)有流程，防止流程失效。組織的快速響應戰(zhàn)略要求流程具有相當?shù)撵`活性：組織的成本控制戰(zhàn)略要求流程的控制點和審批程序增加。不同的組織戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務流程與之適應。在組織中，業(yè)務流程、客戶和組織戰(zhàn)略共同構成一個相互作用的有機整體，形成組織的競爭力。值得注意的是，當組織戰(zhàn)略發(fā)生變化時，組織的核心流程也可能會發(fā)生變化。利用業(yè)務流程戰(zhàn)略相關度方格可以判定核心流程變革的迫切性。

    組織結構的變化顯然會影響業(yè)務流程。至少會影響到執(zhí)行該流程的部門或者團隊。相對地，流程的變化也要求組織結構甚至組織內部的政治變化與之相適應。當組織結構發(fā)生變革時，流程變革的遲滯有可能導致原有業(yè)務流程的失效。因此，組織結構和業(yè)務流程兩者是互為影響的關系。不同類型的組織結構對于流程的設計有不同的要求。對于環(huán)境較為穩(wěn)定、決策程序化的穩(wěn)定——機械式組織結構，要求流程設計的較為嚴謹；而對于環(huán)境較不穩(wěn)定、技術復雜易變、探索式?jīng)Q策過程的適應——有機組織形式，要求流程設計的較為靈活，流程執(zhí)行者有足夠的空間處理各種非常規(guī)問題。

    2.1.3 組織中其他流程的變化。組織內部的流程之間存在著相互作用，當其中的一些流程發(fā)生變化時。可能同時會導致其他流程也發(fā)生變化。例如，由于供應商實施了全面質量控制流程，物料的檢查由倉庫檢驗變更為在線檢驗；而在一個流程中，增加某一流程操作。在另一個流程減少某一流程操作更是一種常見的現(xiàn)象。

    2.1.4 組織文化和組織政治導致的業(yè)務流程失效。組織文化意味著“人們有某種共同的歷史背景和歸屬感，因此，樂意與享有這些情感的人共事”。組織政治是組織如何進行權利的分配以及這些權利如何服務于某些利益。流程、結構、文化和政治被認為是組織的四個關鍵構成要素。這些要素之間是相互聯(lián)系和相互作用的，任何一個要素的變化必定導致其他要素的補償性變化。因此，當組織文化和組織政治發(fā)生變化時，會導致原有業(yè)務流程的失效。

    2.1.5 領導風格導致的業(yè)務流程失效。領導風格是指領導者對被領導者的習慣化影響方式，專制的領導風格可能會增加流程的成本和運作時間。作為另一個極端，放任的領導同樣也可能導致流程無法貫徹執(zhí)行，導致流程失效。在筆者參與實施的一個大型ERP系統(tǒng)實施進行的業(yè)務流程再造中，我們發(fā)現(xiàn)了如下的一個采購流程。

    銷售訂單—生產(chǎn)計劃—生產(chǎn)計劃確認—生成物料需求計劃—采購計劃—生成采購訂單—采購訂單審批—采購訂單下達—生產(chǎn)執(zhí)行。

    這一流程在許多企業(yè)中，都有應用，流程的執(zhí)行也不存在任何問題。但是，在專制的企業(yè)文化下，這一本來很平常的流程卻存在問題。該企業(yè)以滿足客戶需求為第一目標，市場人員不惜一切代價接受訂單，完成自己的銷售任務，而不顧及生產(chǎn)和采購等部門出現(xiàn)的問題。一旦不能完成生產(chǎn)任務，公司執(zhí)行董事首先責備生產(chǎn)部門和采購部門的部門經(jīng)理。而且他們沒有任何申訴的機會。當出現(xiàn)緊急訂單時，由于無法完成采購和生產(chǎn)任務，采購部門和生產(chǎn)部門聯(lián)合制造假的生產(chǎn)信息和采購信息，繞過正常的采購和生產(chǎn)流程，從市場上采購半成品生產(chǎn)或者直接采購成品稍加加工后入庫，導致生產(chǎn)成本過高。這樣，一個本來正常的流程發(fā)生了問題。而不得不對原有流程增加審批操作和控制點，最終導致流程執(zhí)行的成本增加和時間延長。

    2.1.6 競爭對手的變化。組織之間的競爭有加劇的趨勢，經(jīng)濟全球化導致的國內競爭國際化、虛擬網(wǎng)絡導致的信息不對稱性降低。

    組織與其競爭對手共同形成了一個復雜的、交織的、相互競爭的動態(tài)關系網(wǎng)絡，競爭對手的變化與組織自身的生存與發(fā)展緊密聯(lián)系。競爭對手的變化迫使組織采取相應的措施應對這一變化，這種變化更多的體現(xiàn)在戰(zhàn)略上或者戰(zhàn)術上，例如調整產(chǎn)品價格體系，提升服務質量等。這些戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的變化在執(zhí)行中轉化為相應的業(yè)務流程變化。也就是說，競爭對手的變化一般是通過組織戰(zhàn)略或者戰(zhàn)術間接的對業(yè)務流程起作用的。當業(yè)務流程不能配合組織相應的變化時，業(yè)務流程的效能喪失。

    2.1.7 其他相關因素。其他的相關因素包括各種法律、法規(guī)、社會福利等諸多方面。例如，環(huán)境保護指標的提高要求電鍍處理流程的改進：稅務制度的變革要求重新改進會計核算流程等。在組織中，影響業(yè)務流程效能的因素很多，涵蓋的范圍也十分廣泛。具體分析某一方面對業(yè)務流程的影響有著重要的意義，需要進行深入的實證研究。鑒于本文的目的，在此不作深入分析。

    2.2 流程要素和流程結構的失效

    業(yè)務流程本身就是一個系統(tǒng)。廣義地說，流程中的每一個活動以及執(zhí)行活動的人構成了系統(tǒng)的要素，各個活動之間的順序、選擇、判斷、反饋關系構成了流程系統(tǒng)的結構。流程系統(tǒng)要素的失效包括流程活動的失效以及流程操作者的執(zhí)行流程操作失效。流程系統(tǒng)結構的失效主要指各個操作活動之間的相互關系不再適應新的環(huán)境和客戶需求。

    2.2.1 流程要素的失效。由于流程所處的系統(tǒng)環(huán)境發(fā)生變化(如上文所述的企業(yè)信息化改造等)，導致現(xiàn)有的流程操作可以被取消或者替代。或者導致某些流程操作的缺失(如流程操作監(jiān)控的缺位等)。由于上述原因產(chǎn)生的流程不合理性都可以歸結為流程要素的失效。企業(yè)現(xiàn)有流程的每一操作都具有相對合理性。它不可能無故產(chǎn)生，也不會自動消亡。流程操作失效的主要原因是流程操作系統(tǒng)的慣性導致的不合理性。例如，在流程變革時，一些可以刪除的操作被繼續(xù)保留，一些可以利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)完成的操作仍然采用手工操作就是這類問題。

    流程要素可以分為物理要素和信息要素。如果流程的物理要素失效，一般通過增加或者減少加以解決；信息要素可以通過數(shù)據(jù)庫、客戶一服務器等信息技術加以解決。

    流程活動的完成要依靠執(zhí)行流程操作的人。由于組織操作人員無法有效地完成流程操作也會導致業(yè)務流程的失效，可能的原因包括操作人員的知識結構和知識水平不能達到流程操作的要求或者操作人員的觀念無法及時更新以適應新的需要。在現(xiàn)實中，常常表現(xiàn)為后一種形式。特別是，當組織處于在生命周期的后半階段，過度的制度化和組織的官僚化導致流程靈活性的喪失。流程操作人員只關注本崗位的一作是否按照規(guī)定完成。而忽視了流程的最終目的——滿足客戶需求，發(fā)生所謂的“目標置換”。組織官僚化的根本原因在于權力的過分集中，因此，改變組織中的權力結構和分配，增加流程相關者在流程制定中的民主參與可以防止由于組織官僚化造成的流程失效。另外，在組織的流程變革中，經(jīng)常會發(fā)生跨部門的流程合并和分拆，針對新的流程活動操作人員如果不能及時獲得跨部門的知識培訓，也可能導致流程的失效。

    2.2.2 流程系統(tǒng)的結構失效。流程要素之間的相互關系構成了流程系統(tǒng)的結構。在流程圖中，表現(xiàn)為各種順序、判斷、選擇、反饋關系。在一定的范圍內和一定條件下。系統(tǒng)結構決定了系統(tǒng)的功能。因此，各活動之間的相互關系對于流程的目標實現(xiàn)至關重要。由于目標需求的變化或者其他各種外界因素的變化，可能產(chǎn)生流程結構變化的迫切需求，當流程系統(tǒng)未能夠及時變革滿足這些需求時，原有流程失效。在文獻給出的示例中，應用信息技術，變革原有的產(chǎn)品設計流程順序結構，改串行設計為并行設計，大大節(jié)省了產(chǎn)品設計生命周期，提高了流程效率。

3 失效分析與流程變革的關系

    流程的失效分析不僅可以用于流程的改良，還可以應用于流程的再造。對于經(jīng)過再造后的流程，仍然可以應用失效分析，增加流程的效率，流程失效的原因多種多樣。失效的結果卻是一致的——都表現(xiàn)為不能滿足客戶需求。因此，在流程變革之前進行流程失效因素的分析是必要的。如果只注重流程的表象，統(tǒng)一采用某種方法或者工具對流程進行變革，將無法得到理想的流程變革效果。以信息技術為代表包括變革管理、組織管理等各種流程變革的工具在BPR中應用的失敗已經(jīng)為這一觀點提供了注解。流程的失效分析還為流程管理提供了分析指南。在流程管理中，通過系統(tǒng)分析核心流程的外部和內部環(huán)境變化，預防各種流程失效的產(chǎn)生，變“事后”流程管理為“事前”流程管理。

4 結束語

    社會組織作為一個開放系統(tǒng)，其組織目的的實現(xiàn)遵循同等效用原理，即不同的產(chǎn)出通過不同的系統(tǒng)轉換可以達到相同的目的。管理職能的目的并不在于找到一個最優(yōu)的解決方法，而是可以使用各種可行的方法來實現(xiàn)組織的既定目標。因此，我們認為針對業(yè)務流程進行的是溫和的、漸進的改良還是激烈的、根本的再造都不重要，關鍵是需要清楚流程失效的真正原因。針對流程失效的原因進行流程變革才是提高流程效率的根本方法。這樣，在流程的變革中，才不會因為“方法”而“方法”，因為“技術”而“技術”，而是為實現(xiàn)改善流程的績效這個最終目的。采用各種可能的技術、方法和手段，達到流程變革的期望效果。

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