當我們出門旅行的時候，往往會攜帶一張地圖。比如我們要去北京的故宮參觀而又不熟悉路線，我們首先會看一下北京地圖，找到故宮所在的方位。到達故宮后，我們可能又需要一張故宮的導游圖，弄清楚故宮里面的參觀路線……事實上，要想將業(yè)務流程（特別是研發(fā)流程）梳理清楚，也必須用這樣的層次性的結構化方法。那么具體到產(chǎn)品研發(fā)流程，應該如何劃分產(chǎn)品研發(fā)流程的結構呢？

    首先就是上一篇文章說的分類。企業(yè)可以按照項目的難易度分類，也可以按照項目的來源或者輸出物（如機械類項目、電子類項目或軟件開發(fā)類項目等）分類。分類的不同直接決定了每個類別的產(chǎn)品研發(fā)項目流程也不同。

    對項目有了一個清晰的分類后，就可以對每個類別項目的實施流程階段進行劃分。比如按照項目復雜度進行分類后，就可以對具體的執(zhí)行過程進行階段劃分。階段劃分可以從最復雜、難度最高的研發(fā)項目開始。階段的劃分勿求過細，AIRBUS的飛機設計流程也只有5個階段：可行性分析階段、概念設計階段、定義階段、發(fā)展階段和系列設計階段。階段劃分的目的只是設定一個流程框架，就像在地圖中劃定中國的國界線和省界線。階段劃分還有一個好處——針對難易程度不同的項目，可以首先從階段的高度進行組合。例如針對訂單類且復雜度不高的產(chǎn)品研發(fā)項目，就可以跳過概念設計階段并省略系列設計階段，直接進入定義階段和發(fā)展階段。當然，也不能矯枉過正，將階段劃分的太粗，太粗的階段劃分，一來不利于流程的相互借用和嵌套，二來也不利于考核。

    階段劃分好了，接下來就是要理清每個階段中的活動以及每個活動的輸入和輸出。筆者曾經(jīng)跟一個企業(yè)負責流程的經(jīng)理交流，他詢問我：“為何不能根據(jù)輸入和輸出定義活動呢？在企業(yè)的研發(fā)部門，大部分員工對自己需要做什么是非常清楚的，或者說，對自己的工作需要輸出什么是非常清楚的。”我回答他：因為輸出物是由流程中的活動決定的，我們過去在產(chǎn)品開發(fā)過程中，可能會產(chǎn)生非常多的輸出，但是這些輸出物是否必要、是否有價值，本身就是值得研究的。例如，在產(chǎn)品研發(fā)過程中需要許多的仿真分析，但是具體到某一個項目當中，究竟是否需要做仿真分析，做哪個學科的仿真分析，是由流程活動所決定的。目前許多企業(yè)購買了昂貴的仿真軟件但是沒有得以有效發(fā)揮作用，其根本原因就在于此：仿真分析這項活動未納入到研發(fā)流程中。企業(yè)往往是憑借某個人的興趣或者某個客戶的要求來進行仿真分析，而不是從流程和制度上要求進行仿真分析。因此，根據(jù)輸入和輸出定義活動就變得非常隨機且不可靠。

    活動是由共同目的聯(lián)合起來并完成一定職能的動作總和。活動本身與輸出物有非常大的關聯(lián)性，以至于許多企業(yè)在定義活動的時候就是根據(jù)輸出物來定義。例如某個活動需要完成可行性分析報告，這個活動就被定義成為了“編制可行性分析報告”。但是這樣以來，往往擾亂了活動和流程之間的關系。比如，可行性分析報告都是需要編制、審核和批準這樣一個流程才能發(fā)布的，如果有一個活動被定義為“編制可行性分析報告”，那么勢必下一個活動就成了“審核可行性分析報告”，這顯然不符合活動的定義。比較恰當?shù)幕顒用�稱應該是：研究可行性。它包括幾個動作：市場和資源調查、經(jīng)濟和社會效益分析、比較等，最后才是編制可行性分析報告并發(fā)布。

    活動和輸入輸出定義完成后，就可以著手編制一個流程目錄。流程目錄是結構化的，是包含所有可能性的流程的一個總體框架。如：第一級的結構目錄可以是幾種研發(fā)項目的類別；第二級是每個類別的研發(fā)階段劃分；第三級是每個階段的活動；第四級是每個階段輸出物的審核發(fā)布過程。這樣，一個具備層次化結構的流程框架就搭建完畢了。

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本文標題：產(chǎn)品創(chuàng)新（十三）：產(chǎn)品研發(fā)流程框架搭建

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