在企業(yè)的生存與成長過程中，由于企業(yè)環(huán)境的變化是非連續(xù)性的，而且是很難明確預(yù)測的，企業(yè)的未來充滿了不確定性。企業(yè)生存與成長的關(guān)鍵在于企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理與否。企業(yè)戰(zhàn)略描述了企業(yè)的發(fā)展前景，指出了企業(yè)未來發(fā)展的方向，使企業(yè)能擁有長期的、穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，制定出合理有效的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過企業(yè)對其社會與經(jīng)濟環(huán)境和自身資源與能力的確切把握。但是，制定出一個精心設(shè)計而有效的企業(yè)戰(zhàn)略并不意味著這個企業(yè)戰(zhàn)略一定會實現(xiàn)，平衡計分卡正是在這樣的背景下產(chǎn)生的。隨著經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展和企業(yè)競爭的激烈，建立一套行之有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理體系對于企業(yè)保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，提升企業(yè)競爭力具有重要的意義。
一、平衡計分卡的發(fā)展歷程與結(jié)構(gòu)體系
平衡計分卡首先是作為績效管理工具提出來的。傳統(tǒng)的績效管理工具以財務(wù)體系為核心，但在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中。財務(wù)指標(biāo)存在著越來越多的局限性。在1990年，羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)與大衛(wèi)·諾頓(David P.Norton)應(yīng)邀參與了KPMC(畢馬威會計事務(wù)所)組織的一個“未來的組織業(yè)績衡量”項目，而后，卡普蘭與諾頓將該項目的研究成果進行了總結(jié)和提升，并于1992年發(fā)表了《平衡計分卡：業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，提出了平衡計分卡。平衡計分卡不只是從企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)來判斷它的業(yè)績好壞。而是從包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、以及學(xué)習(xí)與成長四個方面來考察企業(yè)。接著兩位作者于1996年發(fā)表了《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用》，講述了企業(yè)中如何應(yīng)用平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的管理，平衡計分卡轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理工具。在21世紀初，通過戰(zhàn)略地圖等工具，平衡計分卡在戰(zhàn)略溝通方面開始發(fā)揮其重要的作用。
平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，對戰(zhàn)略進行了清晰的描述，建立了一個開放性的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系。并且通過一系列衡量指標(biāo)的建立，將所有人納入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，從而保證了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。具體而言，在平衡計分卡的四個維度中，財務(wù)維度代表的是企業(yè)的長期目標(biāo)：從投資于業(yè)務(wù)單位的資本上賺取豐厚的報酬，即如何實現(xiàn)股東價值。財務(wù)指標(biāo)主要有總資產(chǎn)、資產(chǎn)利潤率、凈收益、投資回報率以及股票價格等等。企業(yè)管理者可以通過這些指標(biāo)來評價企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，而且可以辨別哪些指標(biāo)對于驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)最為重要。客戶維度主要反映企業(yè)如何滿足客戶的要求，通過客戶維度。企業(yè)能夠確定其希望競爭的客戶群體和細分市場，并將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略聲明轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹榛A(chǔ)的具體目標(biāo)，主要指標(biāo)有顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額、銷售量等等。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。企業(yè)管理者為了保證滿足股東與客戶的目標(biāo)和需求而必須確定其“表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程”。通過價值鏈分析工具將內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分為三個層次：創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程和售后服務(wù)流程，主要指標(biāo)有包括產(chǎn)品制造周期、制造周期效率、過程質(zhì)量指標(biāo)、質(zhì)量成本、生產(chǎn)能力利用率等等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長維度是為保證財務(wù)、客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)的實現(xiàn)而提供基礎(chǔ)框架，反映了企業(yè)在員工、系統(tǒng)和企業(yè)一致性的投資，主要指標(biāo)有激勵指數(shù)、員工滿意度、培訓(xùn)投入、能力開發(fā)指數(shù)等等。在平衡計分卡中，通過因果關(guān)系鏈將這四個維度中整合成一個完整的體系，并最終在財務(wù)維度得到體現(xiàn)。
二、平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系的貢獻
與其他戰(zhàn)略管理體系不同，平衡計分卡構(gòu)建了一個全新的戰(zhàn)略管理體系，這個戰(zhàn)略管理體系能夠幫助企業(yè)經(jīng)營者保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因而得到了企業(yè)界的廣泛應(yīng)用。總結(jié)起來，平衡計分卡的貢獻主要有如下幾個方面：
1．非財務(wù)指標(biāo)的引入。隨著環(huán)境的急劇變化和競爭日趨激烈，財務(wù)指標(biāo)體系已經(jīng)遠遠無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)的無形資產(chǎn)以及無形資產(chǎn)的創(chuàng)造無法進行有效的衡量：財務(wù)指標(biāo)只是為企業(yè)的過去的績效和事件作了總結(jié)，但對預(yù)測未來不能提供有效的幫助：財務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的短期化。不能為企業(yè)創(chuàng)造長久的價值；財務(wù)指標(biāo)強調(diào)企業(yè)的職能部門，不能實現(xiàn)跨部門有效的溝通等。為了彌補財務(wù)指標(biāo)體系的缺陷，平衡計分卡增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長三個方面的指標(biāo)。這些非財務(wù)指標(biāo)的加入并不是對財務(wù)指標(biāo)的替代。而是對財務(wù)指標(biāo)的補充，是財務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動因素。由于現(xiàn)在科學(xué)技術(shù)、顧客忠誠度，員工素質(zhì)、創(chuàng)新能力等等對企業(yè)的未來的業(yè)績的沖擊非常大。非財務(wù)指標(biāo)體系對于這些未來的企業(yè)業(yè)績因素可以有效的衡量，從而能夠避免企業(yè)的短期行為。同時，這些非財務(wù)指標(biāo)體系還能夠迫使企業(yè)管理者考慮股東以外的其他關(guān)鍵的企業(yè)利益相關(guān)者。這樣，通過這些財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合。有助于企業(yè)管理者把注意力集中到企業(yè)戰(zhàn)略愿景上來，最后實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略的平衡。
2．因果關(guān)系鏈的建立。通過對企業(yè)的經(jīng)濟與社會環(huán)境、自身資源與能力等的分析，企業(yè)構(gòu)建了其發(fā)展戰(zhàn)略，但這并沒有說明怎么樣來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。而在許多企業(yè)的戰(zhàn)略體系中。企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)體系之間的關(guān)系是很不清晰的，甚至是混亂的。例如，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度、市場占有率都很不錯。但是這并不能夠保證企業(yè)的利潤率和資產(chǎn)回報率一定會取得滿意的結(jié)果。這就需要企業(yè)建立一個完整的因果關(guān)系鏈。因果關(guān)系鏈是指一系列因果關(guān)系的假設(shè)，包括業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略制定的核心結(jié)果(滯后指標(biāo))和業(yè)績驅(qū)動因素(前滯指標(biāo))。這些指標(biāo)體系前后一致，相互強化。平衡計分卡通過嚴謹?shù)囊蚬P(guān)系鏈把各個層面目標(biāo)之間的關(guān)系闡述清楚。被選入的每個指標(biāo)體系都是這個因果關(guān)系鏈的一個環(huán)節(jié)。從而把企業(yè)戰(zhàn)略與其驅(qū)動因素整合成一個嚴謹?shù)木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
3．彌補企業(yè)戰(zhàn)略理論與實踐之間的鴻溝。在企業(yè)發(fā)展過程中，設(shè)計出精密、周詳?shù)膽?zhàn)略不會自動實現(xiàn)。還需要企業(yè)的實施和執(zhí)行。現(xiàn)實告訴我們，有相當(dāng)一部分企業(yè)由于戰(zhàn)略的執(zhí)行不力，其再好的企業(yè)戰(zhàn)略也不能顯現(xiàn)出好的效果。企業(yè)戰(zhàn)略不能得到有效的實現(xiàn)，就不能為企業(yè)創(chuàng)造出真正的競爭優(yōu)勢。使企業(yè)得不到發(fā)展。而其中的關(guān)鍵就在于企業(yè)戰(zhàn)略制定與企業(yè)戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)，通過闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計劃與制定目標(biāo)值和戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)四個環(huán)節(jié)，平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略制定與企業(yè)戰(zhàn)略實施之間架起了一座橋梁。闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略使戰(zhàn)略目標(biāo)得到清晰的描述。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確認其關(guān)鍵的驅(qū)動因素，并促使高層管理者在總的經(jīng)營目標(biāo)與不同經(jīng)營單位存在分歧的領(lǐng)域建立共識和團隊精神。溝通和聯(lián)系能夠使企業(yè)的所有員工熟悉企業(yè)戰(zhàn)略和高層目標(biāo)。從確定其局部行為方案以支持企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)。在計劃與制定目標(biāo)值環(huán)節(jié)。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者必須在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度確定“挑戰(zhàn)性目標(biāo)值”，并以此合理分配資源，進行全面而系統(tǒng)的管理。戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)能夠幫助企業(yè)管理者了解戰(zhàn)略實施是否按計劃執(zhí)行。同時還能夠幫助了解企業(yè)戰(zhàn)略本身是否是可行的。檢驗戰(zhàn)略所依存的假設(shè)前提。并在必要時對戰(zhàn)略進行根本性的改變。這樣，平衡計分卡把企業(yè)總體戰(zhàn)略與各個經(jīng)營單位局部行為方案建立成一個系統(tǒng)的整體網(wǎng)絡(luò)。促使企業(yè)上下齊心協(xié)力實施企業(yè)戰(zhàn)略。
三、平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系所存在的問題
盡管平衡計分卡得到了廣泛的應(yīng)用。但它并非完美無缺，自出現(xiàn)以來，針對它的批評就一直持續(xù)不斷，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，以及對企業(yè)本質(zhì)認識的不斷深入，平衡計分卡存在的問題越來越明顯。總結(jié)起來，平衡計分卡所存在的主要問題如下：
1．指標(biāo)體系的權(quán)衡問題。平衡計分卡包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度。所有能夠同時反映企業(yè)過去和未來預(yù)期表現(xiàn)的、與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)的指標(biāo)共達二十幾個(一般是25—27個)。簡森(Jensen)認為卡普蘭回避了分析如何對平衡計分卡上的二十幾個指標(biāo)的權(quán)衡，如果不能明確表達如何在一堆指標(biāo)中進行權(quán)衡，平衡計分卡無法達到平衡。
2．利益相關(guān)者方面的問題。一個有效的企業(yè)戰(zhàn)略必須面向企業(yè)所有的利益相關(guān)者，企業(yè)的利益相關(guān)者通過參與或拒絕參與企業(yè)活動來實現(xiàn)他們各自的價值預(yù)期，而這些利益相關(guān)者行為過程將直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡中僅僅股東、員工和顧客進行關(guān)注。而忽視了供應(yīng)商、政府等眾多其他的企業(yè)利益相關(guān)者。
3．具體應(yīng)用方面的問題。在平衡計分卡中引入了非財務(wù)指標(biāo)，然而，非財務(wù)指標(biāo)的量化與考核一直是個難題，如客戶忠誠度與員工滿意度等這些指標(biāo)很重要，但是卻很難量化。而且，由于平衡計分卡表達企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的需要，因而使自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略變得明確，而且連實施步驟與過程都可能描述清晰，這對企業(yè)來講是很危險的。企業(yè)的平衡計分卡被自己的競爭對手獲取之后，會給本企業(yè)帶來巨大的沖擊。
四、結(jié)束語
平衡計分卡通過四個維度將人力資源、營銷、財務(wù)、技術(shù)等所有的管理要素組合到了一起，建立了一個完整的戰(zhàn)略管理體系。具備許多以前企業(yè)戰(zhàn)略管理體系無法比擬的優(yōu)勢，適應(yīng)了現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需求。但是，平衡計分卡并非毫無缺陷。在指標(biāo)體系、利益相關(guān)者方面以及具體應(yīng)用中還存在一定的問題。需要進一步的完善，這也是作者下一步努力的方向。
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本文標(biāo)題：平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系評述
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