當(dāng)我們看到開始走上精益旅途的企業(yè)開始建立了單元式生產(chǎn)線，依然是原有的設(shè)備、物料、操作工，卻以全新的連續(xù)流布局和作業(yè)方式展現(xiàn)在眼前的時候，大家感受到了生產(chǎn)資源組織方式的不同所帶來的變化，當(dāng)前看到的僅作為改善起始階段構(gòu)建起來的示范線，它的運行已經(jīng)將這里的現(xiàn)場管理推向了一個全新的起點。當(dāng)我們越來越多地體驗到快速流動的單元線所帶來的收益之時，隱約的困惑會很快浮現(xiàn)于腦海之中。由于批量較改善前大為減小，批數(shù)增加了，原有記錄流程批量信息的工作量大大增加，如流程單或工單的數(shù)量以及相關(guān)紀(jì)錄的工作量；另外由于新的單元線中間在制品非常少，生產(chǎn)中任何的異常都會導(dǎo)致生產(chǎn)中斷而達(dá)不成產(chǎn)量目標(biāo)，原有的生產(chǎn)日報，及交接班時管理似乎已是解不了近渴的遠(yuǎn)水；產(chǎn)線的運行需要由客戶需求的多與少快與慢決定，原有的希望產(chǎn)線設(shè)備和人員生產(chǎn)得越多越好的理念受到巨大挑戰(zhàn)。顯然新的生產(chǎn)線需要新的衡量指標(biāo)，使得生產(chǎn)線的管理簡約而受控。

    當(dāng)審視零件的加工在單元線上如流水一般的在流轉(zhuǎn)時，衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù)一定來自生產(chǎn)線上，需要快速及時地收集，和反映出來 ，并且在現(xiàn)場可以看得見，常由現(xiàn)場人員手工收集，更新到現(xiàn)場的目視管理板上。通常處于改善起始階段的連續(xù)流單元或生產(chǎn)線的衡量指標(biāo)有：

    1．小時產(chǎn)量的追蹤管理，意為將客戶的日需求量分解為每小時或適當(dāng)時間段內(nèi)的子目標(biāo)，并展示于目視板上，每時段由現(xiàn)場人員更新實際的產(chǎn)出量和累計產(chǎn)出量，同時記錄下未達(dá)成時段目標(biāo)的問題。其目的在于首先促使現(xiàn)場操作工努力跟隨客戶需要而穩(wěn)定速度地生產(chǎn)，其次及時地將問題一覽無余地暴露出來，有助于的得到及時地對策解決，包括突發(fā)性的問題，如設(shè)備，過程質(zhì)量，材料等問題，和常態(tài)的慢性問題，如小中斷，準(zhǔn)備性的等待，疲勞導(dǎo)致的速度衰減等。并使出現(xiàn)過的問題信息保留起來以備后續(xù)改善分析。盡管不同的行業(yè)和流程特點不同，管理時段的劃分或長或短，但都貫穿著生產(chǎn)的節(jié)奏必需要跟隨客戶需求的原則。

    2．一次合格率，表面上看一次合格率應(yīng)該是質(zhì)量指標(biāo)，其實卻是衡量該生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的完善程度和員工遵守程度的重要衡量指標(biāo)。試想一個單元線運行后，操作工的操作要素，順序及與設(shè)備的配合方式已被設(shè)定，這樣被設(shè)定的作業(yè)方式被稱之為標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作的重要目的之一即是要確保產(chǎn)品質(zhì)量的一次合格。例如工序操作中的混料，誤操作導(dǎo)致的物料撒落而不得不返工等都反映了是否有好的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)克遵循以及是否被執(zhí)行的問題。70%與90%的一次合格率相比勢必意味著前者的員工操作有更多的不確定性。準(zhǔn)確地一次合格率有賴于清晰完整地將返工報廢記錄起來，然而現(xiàn)實中卻很難看到哪家企業(yè)能完全做到。在現(xiàn)場常聽到這樣的說法，“區(qū)分一下是哪個班次出的”“是操作工的責(zé)任還是物料的問題”。試想在這樣的氛圍中得到的結(jié)果多為在檢驗員那里能看到些記錄，操作崗位上了解到是僅是“已經(jīng)返工/反投過了”，是不會有多少人愿意將問題展現(xiàn)出來的。更談不上設(shè)定目標(biāo)來改進(jìn)了。即使是員工操作的失誤也反映出流程中的裝置和條件不足以保證加工出好的質(zhì)量，如缺乏防錯的裝置，培訓(xùn)不足，或者作業(yè)指導(dǎo)書不夠簡明清晰等。有效地運用一次合格率這一管理指標(biāo)帶給我們的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是對產(chǎn)品質(zhì)量高與低的衡量以及追蹤和改善，更多是對針對出現(xiàn)的問題更多地關(guān)注流程，遠(yuǎn)離對人的責(zé)備，視問題為改進(jìn)機會的文化氛圍和思維方式。

    3．在制品量， 準(zhǔn)確地說是相對于標(biāo)準(zhǔn)在制品量而言的在制品量。有時也可以用單元線內(nèi)的當(dāng)前在制品與標(biāo)準(zhǔn)在制品量的比值來表示，若比值為1，說明產(chǎn)線正在按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)在制量運行，若大于1，說明在制品過量，小于1則有生產(chǎn)中斷的風(fēng)險。通常可以按日，按班次甚至按小時追蹤。標(biāo)準(zhǔn)在制量的設(shè)定是根據(jù)既滿足客戶需求速度，又確保線內(nèi)在制品量最少。無論是采用看板，容器，還是其他目視化的方式控制物料的投入和中間生產(chǎn)工序的啟動，都體現(xiàn)了按照下工序客戶需要的時間和數(shù)量來生產(chǎn)的拉動原則。在制品量趨同于標(biāo)準(zhǔn)在制品量時，物料的流轉(zhuǎn)快速而穩(wěn)定，試想此時多年來用在產(chǎn)線上的流程單據(jù)，物料核算等文檔真的還需要嗎？

    4．設(shè)備故障停機時間/次數(shù)

    前三個指標(biāo)更多關(guān)系到手工操作，該指標(biāo)是針對設(shè)備的運行效率，尤其是瓶頸設(shè)備，不少企業(yè)還應(yīng)用了更復(fù)雜的設(shè)備綜合效率，無論是周管理還是月度管理，其強大的支撐是在全員參與的生產(chǎn)性設(shè)備維護(hù)方面作出不懈的努力。

    以上四個方面的指標(biāo)數(shù)據(jù)收集均來自于現(xiàn)場而非財務(wù)部門, 雖不是放之四海而皆準(zhǔn)，但它確實驅(qū)動著單元線一步步向著根據(jù)客戶需求穩(wěn)態(tài)地生產(chǎn)的方向努力。然而新的單元線的可控和穩(wěn)定并非源于指標(biāo)本身，而是衡量指標(biāo)的運用在拉動著

管理方式之變

    當(dāng)小時產(chǎn)量的追蹤, 一次合格率，在制品量以及設(shè)備故障停機的信息及時展示在現(xiàn)場的目視化管理板上時，若此時現(xiàn)場的管理者們的大部分時間仍如以往一樣花在辦公室里面盯著電腦屏幕或者是閱讀報告，他們根本無法及時有效地關(guān)注現(xiàn)場小時產(chǎn)量的變化，快速解決異常問題，員工也會很快發(fā)現(xiàn)管理者并非真的重視生產(chǎn)線上客戶需求的數(shù)量，時間，質(zhì)量的滿足，會認(rèn)為所實施的改善和目視化管理大概只不過是當(dāng)前的流行詞罷了，漸漸地展示于現(xiàn)場的各項指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集也會流于形式。

    曾經(jīng)見證了諸多的單元線運行起來后，現(xiàn)場的質(zhì)量，設(shè)備，物料等異常出現(xiàn)時，異常的解決速度較批量加工狀態(tài)時大大加快，原因是批量加工的產(chǎn)線內(nèi)的在制品較多，異常出現(xiàn)時，總會有富余的在產(chǎn)品結(jié)合著排產(chǎn)計劃的調(diào)整能使產(chǎn)線繼續(xù)運轉(zhuǎn)下去，問題卻被擱置隔離開來解決，解決問題依然重要，但緊迫度很低。而單元產(chǎn)線產(chǎn)線內(nèi)的在制品很少，問題解決的緊迫度增加了，即連續(xù)流的產(chǎn)線需要構(gòu)建起能夠快速傳遞信息和解決問題的裝置和管理機制。當(dāng)現(xiàn)場發(fā)生異常問題時，由操作工按下異常顯示燈，產(chǎn)線被停止，由生產(chǎn)，技術(shù)，物料，質(zhì)量等職能部門組成的問題解決團(tuán)隊迅速到現(xiàn)場解決異常問題。

    新的管理指標(biāo)只有和與之相配的管理方式緊密結(jié)合起來，才能發(fā)揮其強大的功效。在此基礎(chǔ)上，新的浪費便會顯現(xiàn)出來，原有大批量方式環(huán)境下的控制方式已經(jīng)逐步喪失了其存在的必要性。此時已經(jīng)到了去除該產(chǎn)線原有無效的控制方式的時候了。

去除無效的追蹤

    1．流程單，連續(xù)流的產(chǎn)線內(nèi)的產(chǎn)品路徑是明確和穩(wěn)定的，不需要路徑的指示，工序的生產(chǎn)啟動是由客戶需求決定，且產(chǎn)品在線內(nèi)的流轉(zhuǎn)周期很短，各工序的起止時間也并無意義。流程單上記錄的信息，是基于大批量加工時對于不確定因素較多的中間各工序設(shè)置的追蹤方式。

    2．庫存量盤點，在產(chǎn)線內(nèi)的在制品量保持穩(wěn)定，且趨于等同于標(biāo)準(zhǔn)在制品量時，投入的材料可以用來直接核算產(chǎn)品或部件的材料成本了。不必作中間庫存量的日追蹤和系統(tǒng)錄入更新。

    3．設(shè)備利用率，設(shè)備故障時間和次數(shù)管理在驅(qū)動著設(shè)備的管理向著根據(jù)客戶需求提高其可動性努力，追求高的設(shè)備利用率，將導(dǎo)致因追求大量生產(chǎn)客戶不需要的產(chǎn)品，而增加庫存，并使得產(chǎn)品在工序間批量排隊時間更長。

    上述單元線的衡量指標(biāo)只是連續(xù)流構(gòu)建初期的管理控制指標(biāo)，它提供了使產(chǎn)線能夠滿足客戶需求的必要管理信息，它需要現(xiàn)場管理者和支持部門人員每日每周每月去關(guān)注，確保任何影響滿足客戶需求的異常問題能夠得到快速解決。如果我們希望將改善從開始階段的單元線進(jìn)一步延伸到全部流程和價值鏈，在未來的精益旅途中走向成功，千萬不要忽視它！

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本文標(biāo)題：生產(chǎn)管理讓小指標(biāo)發(fā)揮大作用

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