1．理論基礎(chǔ)

    在萬國(guó)華老師的《供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理》課程中，通過可視化的方法，標(biāo)注各個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)的庫存目標(biāo)(安全庫存)和提前期。并根據(jù)不同的搭配形成不同的供應(yīng)鏈方案，從而演算出各種供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的總成本，進(jìn)而對(duì)比并方便找出最節(jié)約的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)。

    受可視化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖深刻啟發(fā)，筆者認(rèn)為，一個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)其實(shí)是可以通過簡(jiǎn)單的圖形化的標(biāo)注，從而方便的進(jìn)行的對(duì)比，快速準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)問題。這種方法應(yīng)當(dāng)不僅僅限于供應(yīng)鏈總成本的分析，現(xiàn)實(shí)工作中，只要是多層次供應(yīng)鏈(多層次的物料清單結(jié)構(gòu)，BOM)，往往需要立體化的形象思維以便發(fā)現(xiàn)問題，而這一網(wǎng)絡(luò)圖的存在就提供了這種便利。

2. 背景(供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)特點(diǎn))

    筆者所在的公司是專業(yè)生產(chǎn)電動(dòng)剃須刀的公司。電動(dòng)剃須刀的零件非常細(xì)小。物料清單會(huì)有七八層之多，供應(yīng)環(huán)節(jié)比較復(fù)雜。一條較典型的路線：①工廠自己生產(chǎn)注塑件(硬模)；②硬模加工后需在相鄰注塑機(jī)進(jìn)行軟模二次注塑；③之后運(yùn)送至外協(xié)加工廠噴漆處理；④再送回本廠印刷；⑤然后送至總裝線；⑥總裝后送至包裝車間：⑦包裝出廠。

    在這條供應(yīng)鏈上，涉及到的內(nèi)外部供應(yīng)商包括：塑料粒子供應(yīng)商、噴漆外協(xié)加工廠、注塑車間、印刷車間、總裝車間以及包裝車間，供應(yīng)商個(gè)數(shù)眾多。由于利益關(guān)系、溝通成本、溝通方式的問題，彼此之間的聯(lián)系也并不總是暢通無阻。物料在各個(gè)區(qū)域內(nèi)傳遞，同時(shí)要保證每個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)順暢流轉(zhuǎn)是一件很困難的事情，尤其涉及到項(xiàng)目初期開展。工人尚不熟悉生產(chǎn)線，由此而造成生產(chǎn)工藝不穩(wěn)定，物料消耗不穩(wěn)定，最終將由于某個(gè)或某幾個(gè)步驟停頓而導(dǎo)致整條生產(chǎn)線的癱瘓。這很難通過項(xiàng)目初期積累大量的各種庫存來解決一因?yàn)轫?xiàng)目初期的工藝不穩(wěn)定．將有可能導(dǎo)致關(guān)聯(lián)部件之間的公差較難控制，大量的庫存很有可能導(dǎo)致大量的報(bào)廢；即便確實(shí)可以積累一定量的初期庫存。但如果不能精確知道具體的瓶頸環(huán)節(jié)。也可能有超額報(bào)廢而導(dǎo)致斷線。項(xiàng)目初期問題眾多，但是人力資源有限。機(jī)臺(tái)設(shè)備有限，不可能在同一瞬間解決全部問題。但是新項(xiàng)目往往伴隨著厚重的市場(chǎng)期望，尤其是在剛剛投產(chǎn)階段，所有的市場(chǎng)都恨不得能搶到一票貨以保證自己所屬市場(chǎng)的供應(yīng)，這無形中就要求工廠需要有12萬分的準(zhǔn)備。只許持續(xù)生產(chǎn)每日每夜，不可稍停一分一秒。

3. 問題及分析

    總結(jié)剛才的問題：①供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系復(fù)雜，溝通成本高昂，最好只在關(guān)鍵部分投入資源。②項(xiàng)目初期庫存控制需要謹(jǐn)慎，貴重物料一定要控制庫存，以免無謂的浪費(fèi)。③庫存的相關(guān)關(guān)系重要，某些環(huán)節(jié)即便不缺貨，但考慮到前道供應(yīng)商提前期較長(zhǎng)并沒有充分的庫存，應(yīng)當(dāng)投入資源，加強(qiáng)控制；反之，即便有些環(huán)節(jié)庫存較低，但是前道供應(yīng)商提前期較短，并備有充足的庫存，可以適當(dāng)放松控制，確保資源放在關(guān)鍵位置，好鋼用在刀刃上。④信息協(xié)調(diào)極其重要，每日的主要時(shí)間當(dāng)然是用于解決問題而不應(yīng)該長(zhǎng)時(shí)間開溝通會(huì)議；但溝通會(huì)議不可或缺以免重要信息沒有時(shí)間共享。所以必須在有限的時(shí)間里作有效的溝通，信息的數(shù)量要少而精，并且容易弄懂。

    這些事實(shí)充分說明了精確的知道缺料環(huán)節(jié)、缺料環(huán)節(jié)上下關(guān)聯(lián)物料的庫存狀況，并清楚將其溝通給相應(yīng)的小組成員，從而讓相關(guān)人員正確判斷應(yīng)當(dāng)在哪些重要環(huán)節(jié)投入必要的資源，這是決定生產(chǎn)線是否可以持續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)的充要條件。

4．解決方案

    如前所述，—個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)其實(shí)是可以通過簡(jiǎn)單的圖形化的標(biāo)注，方便地進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比，快速準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)問題。但關(guān)鍵是如何創(chuàng)建這樣的網(wǎng)絡(luò)圖。電動(dòng)剃須刀的物料清單相當(dāng)復(fù)雜，層級(jí)多，如果單憑手工畫，可能會(huì)為將來的數(shù)據(jù)更新帶來很大麻煩。在這個(gè)問題上，Visio的數(shù)據(jù)圖形勾連功能幫了大忙；而最近正在推進(jìn)—個(gè)新的剃須刀項(xiàng)目的生產(chǎn)試制，為此嘗試用Visio作為工具，以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖的思想繪制了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

    在數(shù)據(jù)欄分別列有：CCAS——ERP物料號(hào)碼；Desc——物料描述；Level——物料清單層級(jí)；Supplier——內(nèi)外部供應(yīng)商；Usage_Net，Usage_Scrap，Unit Price——單耗，報(bào)廢率，單價(jià)；TW.Demand——每周預(yù)期需求；T.Inventory——目標(biāo)庫存(也是項(xiàng)目初期的安全庫存)；T.DOH——目標(biāo)庫存可用天數(shù)(也是項(xiàng)目初期的安全庫存天數(shù))；AW.Consumption——實(shí)際每周消耗；A.Inventory實(shí)際庫存；A.DOH——實(shí)際庫存可用天數(shù)。

    由于并非所有的物料都有潛在的缺料問題(有些物料由于最低訂貨量特別大或是供應(yīng)商本身不穩(wěn)定，已經(jīng)有了數(shù)月的庫存以確保項(xiàng)目的安全)，總共選取全部84種物料中的34種來繪制這張供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖。

    為了準(zhǔn)確傳遞庫存信息，雖然在Excel表格里給出了每周消耗、每周庫存的目標(biāo)值和實(shí)際值，但在網(wǎng)絡(luò)圖中，為盡可能減少過多數(shù)據(jù)造成的信息混亂，如圖1所示，自上而下，只列出了①ERP物料號(hào)碼；②物料描述；③實(shí)際庫存可用天數(shù)；④目標(biāo)庫存可用天數(shù)；⑤內(nèi)外部供應(yīng)商。①②⑤的目的是為了快速定位可能的問題物料；而③和④則同時(shí)用狀態(tài)條來表充分使用可視化的便利，快速找出問題物料。

圖1 簡(jiǎn)化信息提取

    供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖根據(jù)物料清單的層級(jí)關(guān)系通過線條聯(lián)系，以方便定位上下級(jí)關(guān)系。這里選取總圖中的一塊來描述如何快速找出可能的缺料問題。

    為方便描述，把各物料簡(jiǎn)化為A、B、C、D；其中A是由B加工而成，B是由C和D加工而成；C和D為塑料粒子，供應(yīng)的提前期各為2天。而B生產(chǎn)后需要運(yùn)至福建做后續(xù)加工，因此需要14天后才能提供給A工序進(jìn)行后道生產(chǎn)。由圖2可以看出，當(dāng)天C和D的目標(biāo)庫存天數(shù)為25天，但實(shí)際上C已經(jīng)有了465天，而D也有335天，所以C和D有充足的庫存保證B的生產(chǎn)；而由于塑料粒子本身比較穩(wěn)定，同時(shí)最小訂購(gòu)量較大，因此這樣的庫存屬于正常。不需要額外關(guān)注，至少在項(xiàng)目的初期階段是這樣。相對(duì)于CD的高庫存，B的且標(biāo)庫存天數(shù)為10天，實(shí)際上已有了19.75天，因此應(yīng)當(dāng)控制B的生產(chǎn)。否則可能會(huì)造成意外報(bào)廢。而A是需要重點(diǎn)關(guān)注的，這是由于A的目標(biāo)庫存天數(shù)為10天。而當(dāng)前偏少。只有4.29天。

圖2 部分供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖

    通過這樣的直觀對(duì)比，所有參加每日會(huì)議的同事們可以在很短的時(shí)間里把注意力集中到A的生產(chǎn)上來，確認(rèn)是否A的生產(chǎn)出現(xiàn)了偏差，這極大的提高了工作的效率。也可以僅僅通過前面提到的Excel表格進(jìn)行目標(biāo)庫存和實(shí)際庫存的對(duì)比，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)可能A有問題。但由Excel表格帶來的信息是點(diǎn)狀的，比不得網(wǎng)絡(luò)圖帶來的立體的直觀圖。

5．小結(jié)

    網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯。基于5月的反饋信息，相對(duì)原來僅靠Excel表格進(jìn)行缺料分析，每日生產(chǎn)供應(yīng)狀況的會(huì)議由之前的每天15h縮短為1h左右，而且大家關(guān)注的重點(diǎn)更為集中，這也從側(cè)面加快了問題解決的速度。由此筆者小有供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖心得：供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)這門課里有很多可以借鑒的地方，恰當(dāng)?shù)氖褂妙愃朴诰W(wǎng)絡(luò)圖這樣的直觀可視化工具。并輔之以合適的數(shù)據(jù)圖形化工具(例如Visio)。對(duì)于分析供應(yīng)鏈中的種種問題、瓶頸是可以起到事半功倍的功效的。

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本文標(biāo)題：用可視化供應(yīng)鏈SCM/ERP網(wǎng)絡(luò)圖及時(shí)解決生產(chǎn)物料供應(yīng)問題

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