被稱為“集團(tuán)”的企業(yè)，必須有一個實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的集團(tuán)核心，集團(tuán)核心可以是一個大型生產(chǎn)、流通企業(yè)，也可以是一個資本雄厚的控股公司，集團(tuán)通常擁有子公司，但“集團(tuán)管控”這種管理方式并不是只適用于擁有子公司的集團(tuán)，對于選擇分公司制、事業(yè)部制和職能制組織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)也同樣適合，一些集團(tuán)公司涉及多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，下屬分支機(jī)構(gòu)十分復(fù)雜，對分支機(jī)構(gòu)的管控成了一件令人頭痛的事，稍有疏忽，集團(tuán)企業(yè)的命運(yùn)便岌岌可危，有的集團(tuán)隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，規(guī)模越來越大，人員越來越多，效率卻越來越低，利潤越來越少，出現(xiàn)這樣的狀況是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的管控出了問題，主要是集團(tuán)總部的駕馭能力不足，集團(tuán)管控沒有做好。

    集團(tuán)管控是一個宏觀性的管理議題，它主要包含四個核心問題：

    1）選擇何種組織模式？
    2）如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)？
    3）如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程？
    4）如何進(jìn)行業(yè)績評價(jià)？

    下面就分別介紹解決集團(tuán)管控的四個核心問題：

    1、選擇集團(tuán)組織模式

    總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作控制型”、“戰(zhàn)略控制型”、“財(cái)務(wù)控制型”三種管控模式。

    在集團(tuán)管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要的因素有企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求、多種經(jīng)營化程度、業(yè)務(wù)的國際化程度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)、日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重。這些考慮因素中，對集團(tuán)管控模式選擇影響最大的是集分權(quán)方式。這些因素對三種管控模式選擇的影響，可以參考下圖：

集團(tuán)管控模式選擇的主要考慮因素

    同時(shí)集團(tuán)要想了解哪一種集團(tuán)組織管理模式最適合自己的企業(yè)還要理清三個問題，一是從集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理；二是從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理；三是從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理。

    2、設(shè)計(jì)組織架構(gòu)

    組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括三個具體的管理議題：治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。

    治理結(jié)構(gòu)是平衡法律架構(gòu)和管理架構(gòu)的。一方面集團(tuán)應(yīng)積極引入外部資源，如對外參股、合作合營、資本運(yùn)作、上市，共同做大做強(qiáng)。另一方面通過有效設(shè)計(jì)的股權(quán)為基礎(chǔ)的管理手段，實(shí)現(xiàn)對非直營企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)和控制，并將其納入到集團(tuán)整體的戰(zhàn)略布局下和統(tǒng)一的管理架構(gòu)下。在對公司進(jìn)行治理時(shí)，要抓住最關(guān)鍵的核心，經(jīng)理層向董事會負(fù)責(zé)，董事會向股東會負(fù)責(zé)，這三者之間存在著約束和激勵機(jī)制，這正是公司治理的關(guān)鍵。

    集團(tuán)功能定位是指集團(tuán)組織模式的確立，它清晰的指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各子公司各自價(jià)值的簡單加總。通常，對于集團(tuán)總部以下職能部門是必備的：集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、綜合部、人力資源部、審計(jì)部和法律事務(wù)部。

    隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，外部環(huán)境的變化速度越來越快，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置也不得不隨之做出變化，企業(yè)新增功能和角色無疑對原有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來，以支持集團(tuán)組織模式的有效實(shí)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)是組織的框架，而框架的合理完善，很大程度上決定了組織目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)，一般來說，組織結(jié)構(gòu)的形式有以下幾種：直線型、職能型、事業(yè)部制、子公司制、矩陣型。

    3、規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程

    一體化的責(zé)權(quán)體系是組織體系有效運(yùn)行的保障，具體而言，責(zé)權(quán)體系是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對各項(xiàng)主要經(jīng)營活動中參與者的責(zé)任和權(quán)力的界定劃分所形成的管理體系，責(zé)權(quán)管理體系將構(gòu)成戰(zhàn)略管理、人力資源管理、預(yù)算管理和投資管理等管理流程的基礎(chǔ)，它是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總部與業(yè)務(wù)單位集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的有效手段。

    分析評價(jià)責(zé)權(quán)管理體系一般考慮以下五個基本要素：

    對于集團(tuán)公司而言，建立完善的管理體系是必需的，完善的管理流程對公司的業(yè)績至關(guān)重要，戰(zhàn)略管理流程、預(yù)算管理流程、人力資源管理和投資管理流程是四種最基本的核心管理流程，核心管理流程將組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系和考核激勵機(jī)制聯(lián)系在一起，它保證了組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有核心管理流程，組織便無法正常運(yùn)作。

    4、業(yè)績評價(jià)

    一個規(guī)范的業(yè)績管理流程包括以下五個步驟：進(jìn)行診斷、建立業(yè)績指標(biāo)、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)、進(jìn)行業(yè)績審核、確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤。
規(guī)范的業(yè)績管理流程

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