采購，作為客車最大費用構成部分，在整車的制造成本中始終占據著60～70%的位置，可以說采購行為提前決定了客車最終成品的質量。而在保證采購質量長期穩定的同時兼顧降低成本，無論對宇通還是整個制造行業，都是不能回避的問題。
購買部門權力過于集中，不可避免會帶來諸如回扣、效率低、采購過程不透明等諸多問題。同時，由于采購并非如“拿錢買菜”簡單，在采購中存在很多不確定因素，導致企業采購在不同時間側重點不同。假如某個時期對交貨時間嚴要求，那么必定會犧牲價格和質量，而另一時期對價格偏愛，又會以質量和時間為代價。這種購買行為短期也許會對企業利益有一定幫助，但長期的結果累積卻會造成產品質量波動，更會造成“耐用”的名不副實。既想價格便宜又想質量好又要時間快，這三點本身就相互矛盾，如果不能有效協調將會嚴重影響企業發展。
將采購權分離，交于三個獨立的部門--采購部、認證部、供應處，明晰權責、各司其職、相互制約：認證負責前期質量，采購對采購價格管理，供應掌控供應商交貨時間，不但工作效率大大提高，也改變了以往采購部門“既當裁判員又當運動員”，自我操作無人監督的狀況。在選擇供應商時也不再由一個部門決定，多部門的參與不但使采購過程更加透明，同時供應商也減少了公關成本。質量為股、成本為脛，宇通邁出了“三權分立”的跨越性一步。
認證部：質量--一切工作的終極目標
張公允，認證部部長。走進他的辦公室不禁讓人感覺眼前一亮--與別人忙碌時辦公室繁雜的景象不同，他的房間擺設井井有條，甚至連桌子上正在看的文件都是一份挨一份整齊的排列著，不禁使人感到他一絲不茍的專業精神。
從宇通公司的戰略發展來看，認證部要對所有外購物資前期的質量進行管理，處于供應鏈的最前端，是第一道“關口”。為了把好關，認證部要對供應商的工廠、人員管理、企業文化、管理理念、領導在管理執行方面的能力，以及財務指標等各個方面進行考察和評估。
量化評估標準，是認證部前期質量管理的一次飛躍。此前，宇通對供應商的評估完全依靠各個部門的一份報告，由于各人的評判角度、表達方式不同，評估標準很難確定。經過兩個月的努力，張部長將供應商現場考察評估的內容分成7大項、105個小問題，并自豪地告訴我們，這份標準目前在國內客車行業中是最細、最合理的。此后評估人員在評估時只需對每個問題進行“是”與“否”的選擇，而后打分即可，使評估更具科學性。此外實施的二方審核制度，讓審核員與評估員分批對供應商打分，也有效堵住了評估環節的漏洞。
供應商只有通過評估才有接下來的采購等事宜，宇通倡導的“耐用”其實從對供應商的選擇和認證就已經開始。此外認證部還會協調供應商同宇通的技術、工藝人員配合，提升和改善供應商的質量管理水平,使質量從供應商的生產階段就得到保障。
評估標準的建立雖然有利于前期質量管理，但未必能夠保證供應商的生產質量長期維持在一個穩定的水平，供應商完全能夠在評估階段將質量做到最好，而在后期的供貨過程中“偷工減料”。面對宇通四、五百家的供應商，作為認證部不可能每天都要對幾百家供應商一一進行質量監督，因此除了建立標準之外，還必須要有其他手段來時刻維持供應商對質量的重視。
對此，張部長向我們亮出了他精心籌劃的三張“王牌”：首先同供應商簽訂質保協議。質保協議的目的就是為了約束供應商的生產質量，而且兩個月簽訂一次。顯然這個時間是經過精心挑選的，按張部長的話來講就是“要不時的給供應商敲敲鐘，提提醒，讓他時刻保持質量意識！”，不時地把質量和“耐用”信息傳遞給供應商，讓供應商和宇通一起來重視“耐用”；其次是抽查。將認證部的人員派到供應商處，一方面能夠隨時監督供應商的生產質量，另一方面幫助供應商改進生產環節，幫助他們提高生產工藝和效率，從技術上改進質量工藝。為此，認證部還經常對部門員工進行各種專業項目培訓，如APQP先期質量策劃，以及公司文化理念的灌輸，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的員工首先具備“耐用”的信念，對質量重視，才能更有效的對供應商幫助；最后是溝通，即通過與供應商開會交流的方式來總結和解決近期發生的問題，在以后的供應過程中盡量規避相同情況的發生。通過這三種方法，對供應商進行全方位的監督，使他們的質量意識得到加強，為“耐用”創造條件。
對質量有瑕疵的供應商，宇通也并不是簡單的將他們淘汰了事，而是提出要“與供應商一同成長”。對此，張部長有他自己的看法：首先宇通的一家供應商下面還有二級、三級供應商，如果隨意對供應商淘汰，肯定要牽扯到整條供應鏈，影響供貨質量，對“耐用”的傳播也會受到影響。尤其有些配件全國僅有幾家供應商生產，很難另行選擇；還有一些比較重要的戰略供應商，如果同這些供應商合作好的話，不管對宇通還是對戰略供應商都是一個雙贏的局面，對宇通來講一是可以縮短自己的研發時間，降低成本，二是如果雙方能夠共同發展，將供應商的質量水平提高，就等于提前做到了“耐用”；第三，宇通可以借用供應商的網絡來進行售后等方面的工作，減少了宇通客車后期的維護費用。因此宇通對同供應商的成長相當重視，更有相應的供應商提升方案在做，將會系統的幫助供應商提升生產水平。
鏗鏘有力的話語，背后是嚴謹、細密、敬業、認真的工作態度，這也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了認證部對質量的極度要求，才保障了接下來的采購等工作能夠安心投入。
采購部：最合適的才是最好的
“耐用”即意味著高質量，高質量的背后必然是高價格。但在采購部看來最貴的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不經用的，對于“成本-質量”這個矛盾的問題，負責“掏錢”的采購部有自己的看法。
曹海松，采購部經理助理。采訪他的時候，他正在對員工交代工作，從他精練的話語不時能夠感受到他干練、果斷地性格。看到我們進來后，他簡短地結束了談話，起身將我們迎坐下。忙碌的工作造就了他雷厲風行的作風，沒有多余的寒暄，我們談話很快進入正題。
保證質量、達到“耐用”是采購部在采購過程中，首先考慮的問題，供應商只有在通過認證部的質量評估之后，采購部才會對供應商開始采購。對采購部來講，這個時候的質量一定是符合宇通要求的，因此采購部只需要專心于價格即可，“權利-責任”在此時達到了真正意義上的制約和平衡。
一方對質量的高要求必然會帶來價格的增長，而另一方對成本的控制也肯定會對質量水平有影響。在保證質量的前提下，如何在“成本-質量”翹板之間找到平衡，如何在成本的情況下將質量做到最好？曹海松助理打了一個形象的比喻--一塊萬用表賣80元，而另一塊萬用表賣85，中間5塊錢的差距在哪里？因為85的那個可以砸釘子，但對萬用表這是功能過剩。采購也是同樣的道理，同一個配料，雖然供應商通過了認證部的考核，但他們之間也存在有質量差異，此時作為采購部，為了維持低成本通常會選擇價格低的那家，而不同的聲音卻反映雖然另一家價格高，但是某些方面卻比價格低的這家要好等等，在他們眼中，價格高的一定是質量更好、更耐用的。而采購部這時候的標準是--只要通過了認證部門檻的供應商，質量都是合格的，都是能夠滿足宇通需要的，在這個前提下只選擇價格最低的，否則也同樣視為功能過剩。其實作為客車行業，將各種零部件的組合匹配到最佳狀態、達到耐用，才是最主要的。在采購部眼中，只有最合適才是最好的。
“成本-質量”問題解決后，供應商的產能強弱就成為采購要面對的第二個問題。假如供應商的產能達不到要求，必然會為了趕工而忽略質量管理，宇通為了“耐用”而做的所有前期工作，都會因為供應商的產能弱而前功盡棄。為此，每次具體到一個新車型的推出開發，采購部會先聯系相關部門對該車型的未來市場銷售量做出預測，然后根據宇通目前的產能來判定供應商的產能是否能夠滿足宇通的需要，是否需要增加供應商以確保生產流程的正常運營。同時在日常工作中，還會根據配料的重要性將供應商分為四個等級，并依靠各種合同條款來保證生產；對出現的問題，及時與供應商分析查找原因，及時解決；并制定了供應商評價體系，召集各部門每季度、每年對供應商評價打分，時刻保證供應商和宇通之間的正常生產。
“耐用”在整個采購過程中像一條紅線，被三個部門貫穿始終。除了認證部明確提出對質量的要求外，作為采購部，因為對供應商的控制力度更大，所以在質量上對供應商的約束和督促會以間接的形式傳達給供應商，從另一個方面保證“耐用”的長期性和連續性。
在采購部，與供應商之間更多的是一種互幫互助的平等關系。在今年初宇通召開的一次全國供應商大會上，湯玉祥總裁曾深情地說：“這幾年中國的客車業不景氣，宇通希望能與大家攜起手來共同度過這個難關。供應商有困難，告訴宇通，宇通一定幫助，宇通有難處也希望供應商能夠理解，大家一同攜手將中國客車業做大……”的確，一個企業的成功并不是單個企業的榮耀，而是整個供應鏈的攜手并進、共同進步所實現的共贏。采購作為與供應商打交道的第一站，在工作的各個方面無不體現著對供應商的這種責任態度。
供應處：追趕時間
供應處的辦公室很大，與其他部門不同，供應處總是有很多人站著--來自全國各地的供應商，作為定制供應商供貨時間、保證及時供貨的部門，供應處每天都像這樣要同來自全國各地眾多供應商打交道。“忙”是供應處給我們的第一印象，甚至連采訪時間都因為他們忙碌的工作而被壓縮到最短。
楊志宏，供應處戰略組組長；靳國輝，供應處業務調度組兼計劃組組長，在忙碌工作中被我們采訪時，兩個人似乎還依舊沉浸在工作中。
耐用是一個系統的工作，是各個部門相互配合、相互協調到最佳狀態的結果，而并非僅僅是一兩個部門的工作結果。供應處的工作在認證、采購之后，雖然采購的前期部分工作如質量、價格、供應商等各個環節都已經由認證部和采購部完成，供應處只要對訂單負責，所以工作目標單一--供應處只要關心及時交貨，并控制好幾個指標，如不缺料、不高庫存等，由此更利于工作效率提高，于“耐用”這一點來講，也從時間上得到了保證。因為充裕的生產時間更能保證生產過程的精細，對客戶方面，準確的交貨時間更能使客戶感到宇通的工作認真、守信。其實從某種程度上來講供應處更像是執行者--根據采購部所確定的供應商名單做供貨時間安排。總結起來供應處的工作主要兩點：交付和控制庫存，要在保證交付的前提下控制好庫存。也正是因為供應處更像是執行者，因此在工作上有更大的機動性和隨機性，在對質量、對“耐用”的控制方面不如認證部和采購部那樣有量化、明晰的指標來對照，而更多是從個人對質量的嚴格要求上來約束和把握，對工作的投入精力也更大。
“時間”是供應處工作中非常重要的因素。在認證部、采購部的工作確定后，供應處的“時間”就變得至關重要，因為配料能否及時送達宇通不但嚴重制約著整個廠的生產，更影響著能否及時將產品交付到客戶手中，再加上很多不確定因素更是隨時令“時間”在供應處的眼中時刻顯得緊張。
“壓縮交貨時間，為質檢處留出時間對配料質量檢測，分別從前后兩期來保證達到‘耐用’的標準。”是供應處的工作重點。為及時將配料交到生產線，供應處在考慮訂單的時候首先會給供應商留夠采購周期，有時甚至要提前好些天，以便供應商能夠有充足的時間準備。其次在供應商即將發貨的前幾天還會提前與供應商聯系，詳細詢問是否能及時交貨。正是這一點一滴的工作累積，才會逐步將工作進度提前，保證后面生產時間的充裕，同時充足的生產時間也是后期優異質量的保障，更是“耐用”體現的一個前提。
其實質量與速度也充滿了矛盾。但“耐用”依舊是供應處要遵循的首要標準，按照楊志宏和靳國輝的說法--“不能一味地為了滿足生產而忽略質量”，一旦出現質量問題，即便是再緊急的客戶也不能生產。在采訪中，我們了解到一次供應商在交貨時，質檢處發現配料有質量問題，當時這批貨是一批急貨，客戶要得非常急。但是為了保證質量，宇通沒有讓這批貨通過質檢進入生產，于是供應處在短短的幾天時間里，加班加點，愣是在規定的時間里把貨交到客戶手中，圓滿完成了工作。同時為了防止這種問題的再次發生、更有效地避免在即將生產時配料出現質量問題，供應處和質檢處合作，在一些大單子，尤其是一些出口單子到貨之前，派人到供應商處提前跟進，在供應商的生產環節提前將問題暴露出來，避免到后期生產時因為質量問題而耽擱生產，同時也能將“耐用”的理念預先傳遞給供應商。此外還有一系列的方法和制度在平時就保證供應商的高交貨率，如8020原則，即對經常出現延期交貨的供應商重點督促，此外如果與供應商在宇通的售后人員做好溝通工作，對減少中間環節，提高工作效率，縮短時間都有很大的幫助。也是這些在日常工作中的點點滴滴細節，“耐用”才會在正式進入生產線前做到質量有保證、時間充裕，為最后的“耐用”成型做好準備。
從他們急促的語速中也讓人時刻感受到供應處的工作充滿了與“時間”的挑戰，他們就是一群時刻與時間賽跑的人。正是他們的認真負責終使采購工作按時、高效、高質的完成，對整個企業生產鏈的正常運營打好了第一仗。
現實中我們經常提及到的“現代企業制度”，或是談到“公司治理結構”，說到根本就應該是對權、責、利的相對分離、相互尊重及相互監督。合理分配、獨立行使手中權利應該是目前企業界必須在實踐中力行的重點，也是企業“三權分立”最重要的內核，“三權分立--制衡”結構模式的確立終將成為現階段經濟發展的必然要求。
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本文標題：企業采購管理的三權分立制度
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